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《刘强东:我的青春不迷茫》关掉京东所有实体店

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刘强东在京东刚刚从“非典”劫难中恢复过来、形势一片大好的情况下,却做出了关闭实体店、专做网店的决定!

一石激起千层浪。这一大胆的决定,如同炸雷在京东内部炸响,引起内部的巨大争议。

高管们都认为,线下实体店比线上挣钱,关掉太可惜了!高管们几乎没有人认为线上和线下有什么冲突,线下实体店规模大,线上网店速度快,完全可以并驾齐驱,同时运作,没有必要放弃线下实体店。

刘强东却认为:“一个人不可能同时做好两件事。一个公司的核心能力也只有一点。”他清醒地认识到,京东还是小公司,一定要把所有的精力集中到一点,才能获得竞争力,分散用力只能找死,只做一件事,才有可能得到发展。

在机遇和危机面前,他必须做出选择。他开始劝说他的高管们:“虽然百货商场的毛利高达50%,而沃尔玛只有15%。但沃尔玛的价值却比百货商场高许多,就是因为沃尔玛的成本更低,效率更高,他不需要50%的毛利,只要15%就能赚钱。”他的分析告诉大家,高毛利对零售来说是没有意义的,做零售比拼的是运营效率和成本。如果每个商家都在追求40%、50%的毛利率,商业模式就不会进化,也不会给消费者带来价值。

电子商务比连锁店模式成本更低,效率更高。所以,他下定决心,关掉连锁店,专门做电子商务。

这个时候国内电子商务发展迅猛。京东上线仅仅八个月,美国B2C大鳄亚马逊就杀进中国,以超过7000万美元的价格收购了雷军创办的卓越网。而卓越在北京、上海和广州有三个订单处理中心,还有一个由30家配送中心组成的配送网络;当当网在全国38个城市开通了“送货上门,货到付款”的服务。而这个时候的京东却还在通过邮局快递包裹,客户要半个月左右才能收到货物。其落后的配送方式,制约着京东的发展。

落后就得思变。墨守成规,只能找死。现实告诉刘强东,不论是外界环境,还是电子商务本身,都具备了非常好的竞争环境,电子商务已经十分繁荣,大有“商葩翼翼,四方之极”之势。

当时,连锁模式在中国仍处于高速发展阶段,黄光裕因为国美上市成了中国首富。但是,此时的刘强东认识到了差距,他认为,电子商务这一新兴的商业模式,有着“低成本、高效率”的特点,这一点优于传统商业模式。最终,他说服了公司高管,决定再“赌”一把,放弃连锁店,专营网上店。他要集中精力大打歼灭战。他知道只有把资源集中在一点上,才能在残酷激烈的竞争中站稳脚跟。2004年底,刘强东做出了决定,关闭他呕心沥血建立的12家连锁店,集中所有力量和资源,专做电子商务!

刘强东凭着六年打拼积攒的2000万元,“豪赌”一样地把他手中的那颗棋子重重地放了下去,他的商业大格局重新设计结构。紧接着,他利用半年的时间关闭了为京东提供95%利润的12家线下连锁店,专营只占5%利润的网上商城,和他持有不同意见的员工们都为他捏了一把汗,以为他真的疯了。

那个时候,刘强东感觉压力特别大,以至于夜不能寐。为了释放压力,他一个人开着越野车,到沙漠上去奔驰。他说:“穿越沙漠,你也许会见到最壮丽的朝阳。”

今天,他当年大胆的决定,已经得到验证,没有他当年的“豪赌”,就没有今天中国电子商务领域第一个实现千亿元级规模的京东!

当年的京东规模还很小,他若不集中精力专攻电子商务,是不可能有今天的电子商务规模的。

刘强东说:“那时候,我是敢赌,因为我能够把企业看得更长远。”不难看出,他“赌”的是智慧,是才华,是高瞻远瞩的战略眼光。

刘强东冒着巨大的风险,挑战传统商业模式,走向了电商之路。当他望着京东的财务数据,他绷紧的神经稍微放松了。事实证明,他的决定是正确的。2005年底,京东的线上收入比2004年增长200%,这种增长速度,预示着京东会在未来看到那轮最壮丽的朝阳。

2005年,中国电子商务市场发展的基础条件进一步完善,刘强东抓住机会,以“正品、低价”为旗帜,京东的规模获得了爆炸式的增长。京东前程似锦。它像一匹黑马,冲出对手的重重围剿和自身发展的窒碍,在炙手可热的的电商领域,如鱼得水,昂首嘶鸣着奔向前方。

“他日若遂凌云志,敢笑黄巢不丈夫。”这就是一代电商之王的胆略和气魄。