刘强东从京东上线的那一刻起，就坚持低价格策略，不仅透明度提升了，还吸引了一大批优质客户，同时，也引起同行们的质疑：这样的经营理念是否站得住脚？
刘强东一开始做电商时，就坚持“低毛利、不赚钱”的经营理念，毛利率与费用率几乎持平，这样做京东能赚钱吗？
在中国电商界，一直有人这样质疑刘强东和他的京东：京东不可能不赚钱，如果他坚持低价模式，不让公司有正向利润的话，后面融资的钱是很难进来的；京东没有核心竞争力，不能防止别人复制，再加上网上忠诚度很低，只要有价格比京东还低的，京东立刻就失去了优势。
面对同行的非议，胸有成竹的刘强东又是微微一笑，赔本也要赚吆喝！
果真是这样吗？其实，他的低价策略是经过了反复斟酌的，他有足够的把握将低价进行到底。
俗话说：“杀头的生意有人做，赔本的买卖没人做。”刘强东就能把进货价为2000元的冰箱，以1980元卖出去。对于他的行为，就连当年中关村许多小快递公司都说：“刘强东是个疯子，京东那家公司早晚完蛋。”事实是，几年后，京东还在烧钱，而那些小快递公司却全部完蛋了。
京东的竞争对手“搜易得”的技术总监，对刘强东当年的扩张手段直咂舌：“刘强东的战略很简单，就是正品、低价、规模第一、渠道为王，同时，他有魄力坚持到底，既不封闭试听，也不受任何外界因素的干扰，只做自己认为对的事情。”
刘强东的逆向思维很受今日资本总裁徐新的欣赏，作为京东的股东，她几乎成了刘强东的“黄金搭档”。她说：“当他发现一万元的人确实比两千元的人好用，就会立即去市场找人才；他不喜欢公关，但当他发现品牌的威力和营销的影响后，他能迅速调整自己，不因个人好恶耽误公司的发展；而且他比较喜欢用户体验，经常看用户体验、回信。”
刘强东目光深远，他的目标更为远大，他要追求更大的社会价值，他早已热血沸腾了。
尽管刘强东可以做到无视其他同行的非议，不过，他还是认真地分析了同行们的意见，审视自己的经营模式。他知道自己在做什么，他不是在追求更大的价值吗？
刘强东在公司高层会议上，阐述了自己的想法。
望着窗外那在瑟瑟秋风中变得金黄的落叶，正飘飘洒洒地落地，化为春泥。他的心里生意盎然，猛然想起一句诗：“凋落三秋叶，能开二月花。”他感到，他的决定形成了。他缓缓地收回目光，慢条斯理地说：“京东如果想盈利，只要把价格提高一个点，就可以做到。但是，京东这样盈利是没有什么价值的，规模才是第一位的。”
刘强东的下属们明白了，原来，他是在追求京东的规模，他日夜盘算的，是如何把京东做大。
这个强大而坚韧的人，他的眼光是独到的、远大的；他的理念是逆向的、深远的。
京东人恍然大悟，他们的老总在关注和追求京东本身为经济和社会发展带来的价值。为社会贡献最大的价值，这才是一个企业家最终追求的目标。
的确，刘强东在建立京东之初，就意在打造中国真正的电子商务企业。电子商务企业不仅仅是通过互联网销售产品，还是未来社会发展的方向，有着不可估量的前景。所以，刘强东想通过自己的成功，让人们不要仅仅关注短期盈利，而是要关注电子商务的巨大潜力和未来的发展方向。
他的理念是逆向的、深邃的、远大的。
刘强东仔细研究了电子商务的零售精神，即：一再强化对产品、价格、服务的提升，一再强调为客户提供更丰富的商品、更低的价格、更好的服务。作为电子商务企业的京东真正的盈利手段不是抬高价格，而是靠提高效率，降低成本，从而实现真正意义上的盈利。刘强东在这样的理念指导下，带领京东员工在重金打造的信息三大系统核心的控制下，苦练内功，从细小的事情做起，不断提高效率，降低成本，提高自身的竞争力。
有这样一个例子，颇能说明问题。
京东的打包员打完包要在电脑上扫描，京东的计算机就可以算出该打包员一个月的成本情况，判断其是否节约了胶带和纸箱，从而控制整个成本。
京东在实施低价策略时，不惜疯狂烧钱，京东亏损吗？刘强东会做亏本的买卖吗？
刘强东的回答是颇为清醒的，他在公司大小会上，反复强调：“零售商的竞争就是成本的竞争。”当成本降到最低就能够产生价格优势，继而转化为市场规模，零售企业的价值正蕴含在规模之中，刘强东称之为“水到渠成。”
刘强东在京东实现了高效率、低成本运营，并实现了真正盈利后，语重心长地说：“低价不仅仅是更改价格标签的动作，它需要成本控制的能力。首先，在采购方面，90%的情况是生产商直供或者来自一线代理商；其次，我们在每个细节都坚持严格的成本管控以减少无谓的成本支出，因为我们要考虑最终都是用户掏钱；最后，我们确实不谋求很高的毛利，京东的低价格路线会一直走下去，永远争取价格比别人低。而如何保持你的成本优势，这里没有秘密可言，但是其中可能涉及上百项工作流程和数千名员工。”
这一理念下，京东还亏损？翻开京东的财务账簿，仔细研究一下，不难发现这样的秘密：所谓的京东亏损不过是京东为未来的投资，如果京东停止对未来的巨额投资，它就不亏损了。其实，他的亏损是另一种投资，是公司财务可以承担的。
由此可见，京东要做大做强，要实现盈利，走的并不是常规之路。
刘强东选择了一条艰难的道路，他先从用户体验、物流基础设施开始，打造了一个电子商务系统工程。这条路，他走得艰难痛苦，为此，他呕心沥血。这个浩大的电子商务工程，蕴含着巨大的价值。以往，B2C企业都是通过搜索引擎、网址导航等拉流量，带来销量，有了销量之后，获得风投，接下来就是上市套现。刘强东如果这样做，能够顺风顺水，一路畅通。可他没有按常规出牌，而是另辟蹊径，进行了电商新模式的尝试。他的目的不仅仅是盈利，而是通过电子商务为厂商和消费者带来更大的利益，而京东将成为大型零售商。
京东之所以立于不败之地，就是刘强东的新电商模式让它迅速崛起。
京东从传统零售商到网上商城，从代理销售IT产品到经营所有3C产品甚至日用百货，京东不断转型，刘强东每天都像在打仗，危机随时袭来，他的对手们都在努力，卓越在扩张，淘宝在做大，当当在寻找新路径，他不能高枕无忧。为了在竞争中高速发展，京东必须走自己的路子，刘强东为此使用了所有的技术手段和营销策略，凭借着快速发展，出了名，随即吸引到今日资本千万美元的投资，而后，刘强东带领京东大步向前。2008年，京东上马了大家电，迅速占了很大一块市场份额，并开始了与传统零售巨头国美、苏宁分庭抗礼；而后，对零售天生敏感的刘强东又把战略目光聚焦于百货领域，加大了产品投入，他成功地做了两件事：为重复购买率高的产品打造平台，做到便宜、品类繁多，快速反应；京东的“真便宜”和“真实惠”牢牢锁住老客户，发展空间扩大，京东的规模越来越大。
京东刚上线时，产品不到100种，之后，京东不断丰富产品种类，扩大规模。刘强东说：“没有规模就做不成大事，规模越大越安全。”他就像一个围棋高手，一步步地谋篇布局，直到把京东做大。后来京东的产品里有了家电，接着又有了百货，还进军了图书市场，在随后推出的团购业务也异常火爆。
刘强东从来不满足于现有的成绩，他心中的棋局很庞大，他的棋子走每一步，都是大胆的、超前的，也是经过深思熟虑的。他的血液里，激越着澎湃的情感。他以对商业及其敏感和深邃的目光，自信地看着电商行业的本质和前景，他在盈利和发展这两个棋子中，果断地挪动了发展这个棋子。他知道，电商的本质决定在速度达到一定程度之前，是不能先盈利的，相对于盈利数字，未来的发展更重要。
他的目光是远大的。他的愿望是，京东在今后的日子里，有超过千万有购买力的客户，而商品的种类必须不断增加。在挑战面前，刘强东从来都是精神抖擞、飒爽英姿。他更知道，京东有产品质量和几个方面的优势，关键是扩展产品种类，随之而来的，还要扩张仓储和供货渠道。这个时候的刘强东像极了战场上的将军，在炮声隆隆中，指挥着他的千军万马。他做出了大胆而明智的决定：开放京东封闭已久的平台，引入品牌商家，通过商家售卖获得利益。
2011年初，京东上马了电子书刊业务，囊括了电子图书、数字期刊和多媒体电子书，共8万多种，到年底上线总计30万种。与此同时，刘强东又制定了京东的数字媒体平台战略，数字音乐、数字教育平台、数字电影都将作为规模化的重要分支陆续上线。
随着规模扩展和科技发展，消费者的购物模式也在逐步提升。刘强东考虑，京东必须随时增加全新的产品种类。京东从2004年正式上线以来，在线销售的产品种类从100多种逐步增加，到后来的10大类10万种产品。京东还要上线自有产品，刘强东已经开始着手实行，他在老家江苏宿迁种植有机大米，然后作为京东自有产品上线销售。
由此，刘强东的大气、兼容和厚重，可见一斑。
今日资本总裁徐新满怀激情地赞扬刘强东：“过去，造就一个10亿元级的公司，需要三代人，中国是把这段历程浓缩在几年之内。刘强东的压力很大，头发都白了，苏宁做到100亿规模用了多久？京东的发展对刘强东的意志力、心胸和管理水平都是极大的考验。京东的成长超过我们预期。我们给过他四五次过桥贷款，2008年金融危机，很多已经谈好要投京东的基金纷纷反悔，他的压力大，睡不着觉。但我们还是相信他，又给了800万美元。我以前投过网易，也遇到过困难的时期。所以，我相信坚持的力量。”
京东在刘强东的领导下，以斑斓摇曳的生命之态、多元饱满的形象展现在众多客户面前。而刘强东以深达内心的执着情怀，以及婉约奇异的表达方式，在电商企业经营中执着于独特的战略祈求，始终保持着200%甚至高达300%的增长速度，规模迅速扩张，注册客户已超千万，并赢得了中国经济界的关注和电商同行、客户的好评。
京东已经跨入当代中国人生活的大多数领域，已经成为中国消费者网上购物的首选。京东还在扩张，还在前进。
刘强东有大胆的构思、浪漫的手法，他巧妙地用青春和生命雕塑着永恒图腾，体现出一种奋发向上、豪迈进取的精神。