当你走过你的部门时，下属老张朝你走来，要求与你私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着老张。因此，你回到办公室才坐下，老张就滔滔不绝地谈他与同事老李之间的冲突。
照老张的说法，老李欺人太甚了。老李不惜踩着别人的肩膀向上爬。特别是，老李为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来完成工作。老李甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。老张坚持认为：你必须对老李的态度采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，你的部门将会有好戏看。
这样，你就不得不处理你必然要遇到的微妙局面：两位下属之间的冲突。解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，你该做些什么才能使之消弭于无形呢？
此时，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。作为领导，你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。有时你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。
下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的。
第一，记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。
第二，不要用解雇或严惩的手段来威胁人。除非你真的打算惩戒某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果你威胁了，然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。
第三，区别事实与假设。消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。
第四，坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。你可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管你采用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。
为了保证会谈成功，你必须做到以下几点。——定下时间和地点。匀出足够的时间，保证不把会谈内容公之于众。——说明你的目的。从一开始就让属下明白，你需要的是事实。——求大同，存小异。应该用肯定的调子开始会谈，指出双方有许多重要的共同点，并与双方一起讨论一致之处。然后指出，如果双方的冲突能得到解决，无论是个人、部门，还是整个公司，都可以避免不必要的损失。你还可以恰到好处地指出，他们的冲突可能会影响到公司的形象。
——要善于倾听不同意见。在了解所有的有关情况之前不要插话和提建议。先让别人讲话，他们的冲突是起因于某一具体的事件，还是仅仅因为感情上合不来？不断提出能简单地用是或否回答的问题。
——注意身体语言。你在场时必须一直保持感兴趣、听得进而又不偏不倚的形象。不要给人留下任何怀疑、厌恶、反感的印象。当下属讲话时，你不能赞同地点头。你不能让双方感到你站在某一边。事实上和表面上的完全中立有助于使双方相信你的公正。
——重申事实。重申重要的事实和事件，务使不发生误解。
——寻求解决的方法。允许当事人提出解决的方法。特别要落实那些双方都能做到的事情。
——制订行动计划。与双方一起制订下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。
——记录和提醒。记下协议后，让双方明白，拒不执行协议的一方将会引起严重的后果。
——别忘记会后的工作。这次会议可能会使冲突的原因公开，并引起一系列的变化。但是你不能认为会开完了，冲突也解决了。当事人回到工作岗位之后，他们可能会试图和解，但后来又再度失和。你必须在会后的几周，甚至几个月里监督他们和解的进程，以保证冲突不会再发生。
你可以与其中一方每周正式会晤一次来进行监督。如果冲突未能得到解决，你甚至可以悄悄地观察他们的行为。
不再发生任何下属之间的冲突——这是领导的工作职责之一。只有在你感到智穷力竭时，你才可以用调动工作的方法把双方隔开。但最好还是把调动工作留作最后的一招。
能否果断、直接地处理冲突，表明你作为领导是否尽到了责任。你的处理将向下属发出明确的信号：你不会容忍冲突——但是你愿意作出努力，解决任何问题。
情景训练：调解下属之间的冲突时，一定要慎之又慎。