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《细节:如何轻松影响他人》27 主场还是客场

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1989年,冷战结束时,在马耳他海岸边的两条船上(苏联巡洋舰Maxim Gorky和美国海军巡洋舰Belknap),美国总统乔治·布什(George H.W.Bush)和苏联最高领导人米哈伊尔·戈尔巴乔夫(Mikhail Gorbachev)进行了会谈,这就是马耳他峰会(Malta Summit)。1995年,在美国俄亥俄州代顿(Dayton)附近的赖特-帕特森空军基地(Wright-Patterson Air Force Base),波斯尼亚(Bosnia)和黑塞哥维那(Herzegovina)签订了和平条约《代顿协定》(Dayton Accord )。把谈判地点选在“中立”的地方,这个做法由来已久,可以追溯到几百年前——例如,法国拿破仑一世(Napoleon I)和俄国沙皇亚历山大一世(Czar Alexander I)签订的提尔西特条约(Treaty of Tilsit)就是在Neman River上的一个小筏子上签署的。

不是只有国际和平谈判才会把地点选在中立地点。进行劳资谈判的时候,工会代表为求公正,一般都更愿意在酒店会议室谈判,而不是去公司总部。

在上一章中,我们谈到了天花板的高度会对创意思考造成什么影响。但现在请你设想一下,你的下一次业务会议是为了创造商业结果 ,而不是酝酿创新想法 。地点上的小小改变,比如把谈判设在你的办公室里,而不是在一个你不大熟悉的地方,会不会也能让结果大为不同呢?

简单点儿说,有没有“主场优势”这回事?

要是你向体育迷提出这个问题,你会得到一个清清楚楚的回答:“当然有了。”一支球队在主场打比赛时,他们的支持者会普遍希望他们比在客场时打得更好(面对同一个对手)。事实上,都没必要去问球迷的看法,明明白白的证据就摆在那儿。差不多每一种体育赛事都是这样,在其他条件相同的情况下,拥有“主场优势”的球队往往胜出次数更多。

行为科学家格雷厄姆·布朗(Graham Brown)和马库斯·贝尔(Markus Baer)想知道,这个绝大多数体育迷都知道的规律是否也适用于商界。他们招募了受试者,把他们每两人分成一组,进行模拟的商业谈判,其中一人充当采购人员,另一人是供应商。为了重现真实生活,谈判的一大部分都集中在价格问题上,采购人员希望把价格尽量压低,而供应商希望尽量卖得贵点儿。

研究人员用了一个聪明的办法来造成“主场”和“客场”。也就是说,谈判是发生在自己的地盘上,还是对方的地盘上。主场里的受试者可以把谈判环境变得个性化,比如把写有自己姓名的牌子贴在办公室外、选择座椅、在墙上张贴海报和明信片、把下一步的行动细节写在白板上,然后保管这间办公室的钥匙。

当这些“主场选手”布置办公室的时候,“客场选手”被领到另一个地方,他们被告知,谈判将在对手的办公室里进行,对手们正在那儿执行一个跟谈判完全没关系的任务。一旦主场选手准备好了,“访客”就被带进去,谈判开始。

与体育界的主场优势现象一样,研究人员发现,身在主场的受试者在谈判中的表现都比对手强——无论他们扮演的是采购人员还是供应商。这说明,一个看似很小的决定,比如在哪儿进行谈判,其对结果的影响程度可能远远超过你的预期。

可是,这到底是怎么回事?在体育场里,5万名球迷能够激励一支球队好好表现,更不用说影响裁判的决策了,可在谈判桌上,这些因素都不存在。其实,与前文里的“天花板研究”一致的是,发挥影响的是谈判环境的设置。与中立地点相比,在“自己家里”谈判会提升谈判者的信心,在“家门外”谈判则会削弱信心。

所以,下次谈判的时候,如果对手邀请你去他们那儿谈,那么较为合理的做法是,你提议对方做个小调整,换到某个中立的地点去谈。更好的是,请他们到你的办公室来,因为这不但会帮助你取得更好的结果,你的同事们也有机会像主场球迷一样,在听到你胜利的消息之后为你高声欢呼。