人类社会和规模较小的团体都可能因为下列一连串原因而做出灾难性决策：无法预见危机；没有觉察到已经发生的问题；不去着手解决已经察觉到的问题；虽然努力解决问题，但没有成功。本章开头提及我的学生和泰特都难以相信社会竟然任由环境问题变本加厉，最后导致社会自身的消亡。现在，在本章结尾处，我们已经能够识辨出导致社会消亡的种种原因。我们每个人都可根据自己的生活经验，发现某些熟悉的群体正是由于上述某种原因而导致失败。
社会显然并非总是失败。要是这样的话，我们所有人都无法活到今天，或者过着13000年前石器时代的生活。不过，那些失败的例子还是值得记录在案，本书由于篇幅有限，只能挑选几个社会来讨论，无法像百科全书那样一一点评历史上的每一个人类社会。此外，第九章也特别探讨了几个成功社会的例子。
那么为什么有些社会会成功，而有些则失败了呢？当然部分原因关乎不同的生态环境，而非社会自身：有些地方的环境问题比其他地方更为严重。例如严寒孤绝的格陵兰岛上的生态环境要比维京人在挪威南部的老家来得恶劣。同样地，干旱、孤绝、高纬度和低海拔的复活节岛不如岛民们的故乡大溪地更适合居住，那里环境湿润、与外族往来便利、靠近赤道、海拔高。然而，这只是故事的一半。如果我声称这种环境差异是导致社会成败的惟一原因，那么给我扣上不受社会科学家们欢迎的“环境决定论者”的帽子实在不足为过。事实上，虽然各个人类社会生态环境的先天条件有所不同，但社会的成败在很大程度上还是取决于自己的行动。
为何有些团体（或领导人）会走向失败，而有些却能成功，这是一个很大的论题。例如同样在干燥、寒冷的环境条件下，为什么印加帝国的造林行动能够成功，而复活节岛民和格陵兰的维京人却会失败呢？虽然部分原因在于个体本身，但我仍然希望本章的讨论能帮助决策者更好地了解导致失败的可能因素，并尽量避免它们。
从美国对古巴两次截然不同的处理双方关系的事件我们可以看出了解失败原因的重要性。1961年春，美国总统肯尼迪与其顾问团作出错误的群体决策，向古巴的猪湾发起侵略，不但大败而归，而且还引发更加危险的古巴导弹危机。正如埃尔文·詹尼斯在《群体盲思》一书中所指出的，猪湾事件体现了几个容易导致群体决策失误的特点，例如全体一致的错觉；对异议者施加压力；领导者（肯尼迪）有意将讨论向一个方向引导，以减少分歧。古巴导弹危机发生后，处理危机的还是肯尼迪和他的同一批顾问团。此次他们小心谨慎，避免“群体盲思”再次发生，集思广益，讨论成果甚丰。肯尼迪总统要求发言者大胆质疑、自由讨论，并且分小组各自商议，有时他还故意离开会议室，避免自己的意见影响他人的判断。
为什么两次古巴危机的决策截然不同？最主要在于1961年猪湾事件后，肯尼迪痛定思痛，也要求顾问团深刻反省，找出上次决策的问题所在。所以1962年，当他与顾问团商议决策时故意改变了讨论的方式。
本书详述了复活节岛的酋长、马雅国王和现代卢旺达的政治领袖等诸多领导人，终日沉溺于争权夺利之中，没有发现社会潜在的问题。当然，除肯尼迪外，也有其他很多成功的领导人，有勇有谋、胆识过人，赢得我们的钦佩。但是还有一种领导人能够防微杜渐，将问题扼杀在萌芽状态。由于当时问题尚未明朗化，这种领导人在行动过程中经常遭到批评或嘲笑，但他们还是不畏艰难，坚持己见，最终也赢得了众人的赞赏。如日本早期幕府时代的将军，远在日本落入复活节岛那样寸草不生的地步以前，就开始控制伐木；多米尼加的巴拉格尔采取强制手段保护环境（不管他出于何种动机），使伊斯帕尼奥拉岛的东西两边呈现出鲜明的对比。蒂科皮亚的酋长由于猪会破坏田地，所以决定把它赶尽杀绝，尽管猪肉在美拉尼西亚社会属于高级食品。中国的领导人在本国人口像卢旺达那样过分膨胀之前，就强制推行计划生育政策。其他令人钦佩的领导人还有德国的前总理阿登纳等其他西欧国家的领导人，第二次世界大战结束后他们决定牺牲本国利益，敦促各国联合起来，建立欧洲经济共同体，以此将再次爆发欧洲战争的风险降到最低。我们不应该把全部的喝彩声献给这些气魄过人的领导人，那些有胆有识的民族也应该赢得人们的赞赏，如芬兰人、匈牙利人、英国人、法国人、日本人、俄国人、美国人、澳大利亚人等，他们敢于挑战自己的核心价值观，当它变得不合时宜时就将其舍弃。
这些气魄过人的领导人和有胆有识的民族让我心生希望。因此我相信，虽然本书的主题看上去悲观灰暗，但实际上这是一本乐观的书。就像肯尼迪总统在1961年和1962年那样，我们只有深刻反思过去失败的原因，才能知道如何改弦易辙，更正错误，从而走上成功之路。（参见图32）