顿悟之道适用于日常商业中的各种会议。你需要做的是：
● 使用顿悟之道和获取新的想法，来考虑如何筹办会议，并且将其融入到筹划工作中；
● 在会议中自然地使用顿悟的方法，可以全程使用或穿插使用。
员工会议
以下是一段经理的描述，描述的内容是关于企业使用顿悟之道后，每月的员工例会所发生的变化：
这次会议从中午开始，一共持续了5个小时。其中5人坐在会议室里，另外5人通过网络在线。以往，我们会严格按照会议管理制度惯例来推进议程，认真地逐个讨论问题。会议最后，所有员工都精疲力竭。然而，令人惊讶的是，我们已经习惯这样浪费大量时间。
而这次会议的效率非常高。当我一旦意识到会议可能跑题，或大家累了、无精打采时，我就马上让大家休息一会儿或转移话题，之后再回到棘手的话题上。实际上，这样不经意间调整会议议程，能确保一些疲惫的员工打起精神来。这就要求我们在精力充沛时认真工作，而在状态不佳时停下来休息。通过这次调整，我们的会议效率得到大幅提升。当知道自己在某件特定的事上无法专心致志后，能适当做出调整，然后再继续做下去，这是一种非常宝贵的能力。
我们有许多类似的成功案例。一位以强势著称的研发机构领导再次成功主持了一次为期两天的会议，这次会议不仅时间长，而且参会人员中有20多位与他一样权威的全球高层领导。刚开始，会议毫无成效，持续到下午2点30分，这位领导出乎所有人意料叫停了会议，并强调会议仍在进行，大家需听从他的一切指令。当天下午，参会人员应当休息（而不是回到办公桌处理电子邮件），并尽情享受这次聚会。他们可以随意交流各自的业务和技术问题，以及由此出现的新观点和顿悟，并在第二天的会议上与大家分享。
你肯定能想到事情发展的结果。第二天早上，他们分享了自己的想法。这是一个巨大的成功，不少参会者都表示，这是自己职业生涯中参加过的最棒的会议。
异地规划会议
这是一次完全由顿悟衍生而来的年度会议。我的同事乔·亚诺威茨（Joel Yanowitz）应邀策划一个小型企业的年度休假计划。如往常一样，他与执行团队召开了一些预备会议，约见了18位参会人员代表。基于这些会议，在征得董事长同意后，他就一个简单的问题展开了3天的异地会议：
你们都知道如何处理这类事，对吧？每人提出一些认为企业需要解决的问题。以前，我们会用几张海报来公示这些问题，然后将问题依次排序，确定时限，逐一解决，仔细记录后续的任务和职责，最后三天总结。如果能顺利解决所有的事，就会得到大家的一致好评。人们会认为会议有很大成效，我们在此期间付出了很多努力。是这样吧？
众人点头称是，然而乔亚·诺威茨问了另外一个问题：“你们都很开心并且真的期待这样的会议吗？”
所有人都否认了。在这一系列大大小小的问题上耗费三天时间，这样还说开心就是假话，我们知道，所谓成功的会议就是完成摆在众人面前的一串长长的任务清单，更何况每个人都已经被工作压得喘不过气来。
这时，乔·亚诺威茨建议：“让我们尝试一些不同的办法吧。”他说了一些关于新的想法和顿悟之道的话题，完成了这个会议：
会议进程如下：花几分钟时间，看看清单上是否有遗漏的问题。凭直觉挑一个你认为最重要的问题，大家一起讨论它直至满意为止。接着，我们再选一个其次重要的问题，以此类推。你肯定会在这个过程中努力寻求顿悟和新的想法，并让自己心情愉悦。我会在房间里监督，如果感到事态变得严重或你们不在状态，我就会叫停会议休息一会儿。让我们先尝试这样做一两个小时，说不定你们会喜欢这种方式，不妨试试？
这是一个敢于尝试的群体，大家马上就同意了。他们开始着手解决第一个问题，一个小时后，他们感觉非常愉快。他们在第一个问题上收获了很多顿悟。中途休息一会儿后，他们按照同样的步骤又开始了下一个感兴趣的问题。直至上午结束前，他们还停留在第三个问题上（共有20个问题），但在此期间，他们获得的顿悟带来了新的效果。于是，他们决定在午餐后继续进行。直到下午结束，他们只讨论了5个话题，每个话题都是直接、临时决定的。尽管会议进度有些慢，但效果却很好。大家4点半就暂时结束了会议，他们吃饭喝酒，整晚都在交际，准备第二天继续接下来的议程。
第二天早上，大家交流了昨晚收获的顿悟，经过一个小时的讨论，他们获得了大量新的想法。接着，他们按照这个模式开始下一个问题的讨论，直到下午，他们还获得了惊喜的结果。当时他们正在进行第10个问题的讨论，在获得了满意的结果后，他们返回来看是否遗漏了什么需要解决的问题。这时他们才发现，在讨论前10个问题的过程中，剩下的所有问题要么已经解决，要么已经无关紧要了。原计划3天的会议却在第二天下午2点30分基本结束，太棒了！他们宣布会议圆满成功，提前散会。整个下午，参会者们都在享受大量的社交时间。第三天早上，他们再次相聚（毕竟他们已经付了房费），然后花些时间收拾整理了一番，最后兴高采烈地早早回家了。
当然，并不是每次会议都有这么美好的结局，但这个案例会让你感到，自主运用顿悟之道以及拥有一个聪明的团队有多么重要。