我们经常会说，有多少战略顾问，就有多少战略方法。这些方法都是经过大量分析后才得出的，因此具有科学性。概括来说，他们通常会创建一系列的战略选项，然后，运用复杂的数学和分析程序来确定使用哪种方法，从而决定成本和经济价值。当选定好最佳战略，如何执行就成了他们下一步要考虑的问题。一旦生产线和其他资产被卖出或被获取，就要面临整顿问题，他们通常会努力做出文化上的转向。一旦企业成功实施了所有程序，在未来几年里，我们都会维护新战略的实施，保障它的有利地位。只有当新战略变得不堪一击时，我们才会通过相似的程序再次将其修订。
在过去几年里，尽管这个战略的知识产权一直都受人诽谤，但它仍然不受影响，并有很多融入顿悟之道的机会。其中一个极有价值的地方就是这个过程中包括建立使命或愿景，深入且有创造力的讨论能够激发新的想法。
来看一个例子，其中所用的战略是基于顿悟的。早在1977年，迪克·科瓦切维奇（Dick Kovacevich）就担任了花旗集团纽约银行分部的总裁。那时，花旗集团尽管占有1/3的市场份额，但每年却要损失1亿美元。像其他聪明的执行总裁刚进入新组织一样，迪克与领导们谈过几次话，目的是找出企业究竟哪一步出现了问题，应该如何有效地更正。通过调查后发现，市场被专门定义为个人支票账户。而且他还发现，花旗银行的市场份额太高，导致无法解决利润分配问题。接着，他得到这样的顿悟：如果更广泛的市场定义包括客户定期购买其他理财产品和服务，那么花旗银行的市场份额就可能增长3%。之后，他又获得了更大的顿悟。他认为，大多数花旗银行的客户都已经购买了这些产品与服务，但他们是从其他银行而不是从花旗银行购买的。
于是他制定的新的策略简单易懂：把已经在其他银行投资的现有客户拉回花旗银行。显然，这个策略是可操作的。如果它能获得成功，那么银行至少在5年内都会有好的收益。银行无需进行实质性的预测和研究，而只需让分行的职员直接把额外的产品卖给客户。这个策略实施后很快就有了成效，并且他们发现，把相同的新产品卖给现有客户只能获得卖给新客户利润的1/10。在迪克升职3年后，花旗集团的市场份额足足增长了11个百分点，年收益超过1亿美元。
读完这个故事，你可能会思考：这是一个伟大顿悟造成的例子，还是一个描述颇具见识的好领导的例子呢？毕竟，这样的奇迹只会发生在那些运转良好的银行里。然而，这正是问题的关键。顿悟，看起来就是一些普通的常识而已！但如果这个策略是如此唾手可得，那么为什么花旗银行在100年里没有获得如此成功的业绩呢？20世纪70年代后期，这个策略的影响力依然超乎我们的想象。甚至在当今世界，各大银行都在为此努力奋斗。
故事并没有结束。1986年，迪克加入西北银行（Norwest Bank）后，成为该行的执行总裁。当时的西北银行还只是一家濒临破产的小地方银行，受到来自大规模的、资金雄厚的国家银行的激烈竞争。西北银行为了求生存而艰苦奋斗着。迪克凭借在花旗银行任职期间的丰富经验，信心满满地推出了被称为综合交叉销售的营销策略。
迪克告诉我们：“在获得顿悟之后，事情能否真正成功全在执行上。但你要明白，这意味着我们要做很多工作。”来西北银行的3个月里，迪克与执行团队成员走访了西北银行的全部273家分行，召开了无数次会议，向全体银行员工传授综合交叉销售策略。在会议过程中，迪克的团队又获得了新的顿悟，即西北银行应该学会把大银行的产品和服务推广给小银行的客户，这些服务比国家银行更加人性化。他们能“把国家银行去本土化，把本地银行去国家化”。
正是凭借“国家银行去本土化”的理念和综合交叉销售策略，西北银行盛极一时。多年来，它收购合并了包括美联银行（Wachovia）与富国银行（Well Fargo）在内的多家银行，并保留其原来的名字。它从最初一家资产不过10亿的小型地方农业银行，摇身一变，成为市值1900亿的全球最具价值的金融机构，其中还不包括两个在中国部分所有的银行。在过去25年里，这种建立在顿悟基础之上的银行零售策略还一直留存至今，未曾改变，并拓展至其他商业银行业务和金融服务里。
顿悟之道常被视为团队进程的一部分（像中国项目）。有时，执行主管们将这个策略穿插在与同事的谈话中。一位叫特里·安（Terry Ann）的主管，她在制定企业政策的过程中，坚持使用顿悟之道：
大约一年前，我还用自己的老方法——为了开发一个新策略而写了很多笔记。而就在几个月前，我决定坐下来静观其变。我与同事们分享了很多自己的想法，比如我们真正想做的是什么以及是什么让我们与众不同。过了很短一段时间，我想出了新方案，或许是我摒弃了以往“一定要想出来”的习惯，而并没有想太多，也没有分析太多。然而，新方案就这样自然而然地从头脑里浮现出来。
这些故事都告诉我们，基于顿悟的战略和基于分析的战略之间的主要区别。前者是指你先要想出点子，然后做出必要的分析，以确保其可行性，并找出纰漏之处。然而，并非所有的备选方案都很棘手。在西北银行的案例中，零售银行业务部门没有做任何重要的战略研究。这意味着企业要做的工作量很少，也意味着战略的形成速度非常快，通常只需3个月的时间。特别是，企业内众多成员都参与政策的制定，他们经常会在顿悟的指导下即刻行动。因此，执行力指的就是，当战略一经正式采纳就立即行动，而不是一直拖延。在我们熟悉的案例中，当人们试图用以顿悟为基础的战略来影响企业变革，而其结果却是从未发生过变动，甚至连“文化转向项目”也是这样。西北银行自始至终也没有让自己或其继任者在被迫的发展中变得有所不同。
我们无法得知是否能使用分析的方法得出好的战略，但如果使用顿悟之道，参与者们都表示这将更容易让战略迅速付诸实施。
或许，在支持寻找“一个改变规则的顿悟”的过程中，身价上亿的企业本不该放弃其既有的运作规程。然而，作为现有分析型策略的补充，或作为一个现有战略的中期评估环节，顿悟之道绝对值得特殊产品或经营单位对其做出严格的检验。
如果决定朝着这个方向继续前行，那么首先要遵循我们之前提到的相同规定和指导方针来进行一系列的谈话。我们可以召集同事们，问他们一些能更加深入了解现状以及未知的问题。我们可以用学者和实践者们多年来研发出的许多其他策略方面的问题，询问他们有关策略性情境的新想法和如何完善工资的建议。正如目前你可能已经注意到的一样，其中的细节远不如伴随在这一过程中的精神和感觉重要。所以，在获得顿悟前，我们要多多交流和进行探究。
指导同事
当与他人一起工作时，顿悟之道会展现出其特别激动人心与丰富多彩的一面。假设你的一位同事向你寻求解决问题的方法。这个问题可能是技术方面的问题，也可能是有关职业指导方面的问题，又或者是下一年度的工作安排。它有可能是你的同事有意提出的，也可能是在讨论某个具体问题时无意间提起的。如果你是一名出色的解决问题专家，那么你亟待解决这些问题。你很激动——期待在问题解决后收获那份愉悦。而这次，你换了一种方式。你没有为同事提供具体的解决办法，也不给予其任何建议，而是马上进入了顿悟聆听状态，指导同事产生新的想法，就如同你在“教你获取新的想法和顿悟练习”中所学的那样。
保持轻松开放的谈话氛围。
保持轻松的谈话氛围。绕开不成熟的问题解决方案，而去引导你的同事产生新的想法。这样，他就有可能获得顿悟，或找到问题的解决方法。作为一名经理，道格告诉我们：
当我付诸实践时，我会从人们真正需要的部分入手，听听他们有什么建议。如果有我在场支持他们，他们多半会获得顿悟，并找到自己需要完善的解决方法。
这种方法让他们自觉地发现自己知道的东西。我觉得自己已经不再是他们的裁决者，而更像是一个观察者。
另一位经理戴夫对此则这样说道：
在与别人聊天的过程中，谈及顿悟，我最先注意到的是了解自己的心境。一般情况下，我非常冷静与专注。我把大多数精力都放在谈话本身上，欣赏这种谈话方式及其个性化的谈话内容。所以，我能同别人聊的更多，也能明白其所说的意义。这样，我就能与别人进行更好的互动。