最好是由负责项目或会议的领导把这些新的理念注入企业，企业员工都会听从自己的领导，特别是当领导认为这些理念非常重要时，他们更会言听计从。但还要注意这样一个一直都存在的问题，假如一名员工反对使用顿悟之道，那么即使不是完全没可能，但想要推进这一进程也会很困难。一般而言，员工至少应该不支持也不反对。而幸运的话，至少会有一两个员工对此抱有极大的热情。
我们把顿悟思维运用到团队中时，你要在最初设计一套与其相关的公用语言，探讨如何区分新的想法和记忆思维，然后提出顿悟状态的概念。谈谈你对顿悟思维的理解，再告诉大家其对开启自己的思维模式有多么重要。
制定基本法则
一旦员工们理解了这个理念，他们就会意识到保持顿悟心态的价值，可以让他们使用顿悟思维讨论一个问题。
这里，我们列举几条非常有效的基本法则。
1.提出一个话题、问题或关注点。首先，所有参与者必须保持安静，聚精会神地听他人陈述观点。你也会不断产生想法，但如果产生的只是旧观点，就不要说出来。此时，你会停顿很长时间，但这未必不是好事。
2.某位员工如果有与讨论的话题相关的新想法，应在不扰乱谈话氛围的情况下大声地分享出来。
当你以此作为标准时，谈话节奏会相对慢些，但这样将更有利于员工思考，宽敞明亮的会场有利于他们产生新的想法。通常，员工会感到参加这样的会议有些尴尬，特别是一些人心里一片迷茫，他们根本不知道会议会如何发展。相反，如果你的员工了解会议召开的原因和目的，他们就不会有任何问题。如果房间的氛围轻松且会议富有成效，那么你就拥有好的状态。
如果氛围变得尴尬，那么你就有必要实施团队管理了。首先，你要知道氛围何时变得不对，并告知员工。在这种情况下，如果你只作为场外顾问会很容易解决；如果你也参与其中，事情会变得复杂，但你只要有所意识和经常练习，这些还是能解决的。
如果你早早发现端倪，那么只要有人在大家尚未发觉之前做出提醒，事情也能很容易就解决。另外，如果这种状况拖得太久，那么简单的调停就不够了，此时最有效的方式就是强制休息。由于形势严峻，暂停会议可能会遭到与会人员的反对，但绝对有必要休息15分钟。你要把它想成惩罚的标志，这样团队中任何人就不会反对“停战”，而这样做能为人们的思维和情绪带来足够的空间。我们与一群彼此熟悉并同样相信顿悟思维的人工作，其好处之一就是，这样的成员越多，人们在发现情绪变化后打出“停战”旗帜的可能性就越大。
这些基本法则让团队成员很快意识到，至少对部分人而言，他们听到的都是新的想法。在某些情形下，尽管这些只对一小部分员工有新鲜感，但它会激发员工产生更多新的想法，然后被循环分享。基本法则的价值就在于为了进行更富成效和更具激励性的讨论，会议能摆脱惯有的陈腐风气，一改老套的思维，并使其成为新的规范。团队的整个风气都会焕然一新，整间会议室都会弥漫着新的能量。这样的会议能给人们带来新鲜感，让人们更容易接受新的概念，而让旧的观念渐行渐远。会场上的暂停变得越发普遍，人们可以不受其打扰进行思考。他们不必为别人的观点所左右，也不必向他人的议程方向靠拢。这样一来，这些想法才有可能达到极致。我们可以确信自己的想法随兴所至，但却发现它以完全相反的方向前行。这种丰富的经历使你收获了许多惊喜与好奇，而这些结果都来自分享新的想法和专注地聆听他人。
你可以每次花几分钟时间来练习顿悟之道
我们不必让顿悟之道贯穿会议始终，而只需从惯有的思维模式里抽出5分钟时间来尝试用顿悟思考做些改变。如果大多数成员都曾尝试运用过顿悟思维，那么就会议的讨论内容或问题的讨论方式而言，我们用5分钟的练习时间就足以将会议引至新的方向。
在休息60秒（这个时长足以让人喘口气）后，邀请获得新想法的人继续发言。我们规定，从前一个人发言完毕到后一个人开始发言，时间间隔5秒钟。这样可以有效避免后面的发言人沿袭前一个发言人的发言思路，而让自己的思维休息一会儿，再看看是否会出现新的想法。
我们的同事乔就时常鼓励大家多看看窗外（假设房间有窗户，且外面景色宜人），这样有助于他们转移注意力，并为其带来新的视角。
稍做休息，比对以上描述的典型的会议场景：思路闭塞，气氛凝滞，陈词滥调，喋喋不休，重复乏味的话题。如果你打开自己的记忆之门，就会发现，这些会议几乎毫无新意，了无生气。尽管会议中各种观点层出不穷，但也尽是一些难以引发顿悟的内容。通常，一串新的数据会触发一个新的想法，但我们更愿意相信，心境才是激发顿悟的关键，因为我们已有事实证明这些。重复的内容也许可以引发争论，但却对催生顿悟毫无裨益。
有时，中途休息比继续会议更重要
会议进行不下去的情况很常见。如果遇到这种情况，正常人的反应是为了打破僵局而拼命向员工施加压力。相反，就如我们之前给出的建议，如果感觉情况不妙，管理层更应该做的是给员工减压。在直面压力或思考效率低等问题时，不要妄图恢复到之前的状态。不要盲目迷信“再过一会儿，我们就能渡过难关”这样的话。我们应该叫停会议，延长休息时间。让员工散散步，在散步途中寻找新的想法；或者让他们干脆放空大脑，而只需消化刚才的信息。
有些人或许真的能带着顿悟回来，从而打破僵局，由此解开问题的症结。有时，意见不一致的人们在（打个比方或在实际情况中也会发生）散步时相遇，从而澄清问题。即使很少会发生这样的事，无论他们的想法是否差之千里，我们应该在第二节会议开始时让他们交流一下休息时获得的新想法。就聆听者而言，任何新的东西都能触发他们产生顿悟。
对于那些不大了解新想法的人们，或遇到人员混杂的情形时，乔会要求组员们自行进行一项5到10分钟的“感官散步”，让他们在静默中释放自己的同时寻找新的想法。他们的任务就是要全身心关注自身的感觉，包括自己的所见、所闻、所感。他们侧耳倾听远处微小的动静，感受鞋子在地面摩擦的声音，感受发梢在微风中拂过手臂的酥麻感。
即使你并未下达任务，他们也会带着各自新的想法或新的视角回来。在散步后，房间里的氛围都会发生变化，有时甚至会超乎人们的想象。
如果你是会议中唯一了解顿悟之道的人
如果你已经打算将顿悟思维带入团队中，或者说你是其中唯一熟悉顿悟思维的人，那么你很有可能在推动会议的过程中四处碰壁，甚至最后连最和善的人也会拒绝你的想法。理想的解决方法是，找一位善于引导会议进程的同事与你合作。两个技术人员之间的合作通常会非常高效。简单的要诀和步骤如下：你们首先必须掌握一些顿悟之道的要领。如果你们双方经常交流想法，你会发现这是向团队传达想法的最佳时机。这时，你和搭档才能一起主导和推进会议的进程。
送给你（或给你们二位）一些锦囊妙方，请谨记于心。
●保持良好的心境。也许至关重要的一点就是记得保持冷静。这样有利于你武装自己，并配合他人进行更有效的思考。无论如何，请谨守团队合作共事指导方针。你的沉着和冷静能起到不小的作用：
＊ 能让你更容易听从心灵的顿悟，并与人分享；
＊ 能让你更敏锐地获取那些容易被淹没并消失在谈话中的顿悟；
＊ 能减轻工作团队的思想负担；
＊ 有时，它会显得很不一样，能引起别人的好奇心，给你带来解释顿悟思维的最佳时机。
● 用好你的直觉。人的本能很强大，而且常常很准确。如果感觉对了，就跟着感觉走吧。
● 不要勉强。应该顺其自然地发展这些概念，而不要刻意为之。如果你刻意在会议上“做些什么”，人们肯定察觉得到，并对此有所反感。
● 以身作则。用你的行动及平和的心境向大家陈述顿悟思维。如果只是生拉硬拽地让别人接受你的思路，只会适得其反。
● 问些高质量的热点问题。通过提问大量当天的讨论主题，引导能萌生好点子的谈话。
● 做事时，申明（大声说出）自己正在做什么。比如说“这里有个新的想法”，或者“我刚有了一个小小的顿悟”。就像凯一样，当你突然发觉自己正在重复过去的想法时，就需要停顿一下（明确地表示停顿则效果更好），然后说：“哦，那个想法曾经有人说过了。”
要有信心！是的，第一次办好这样的会议确实是个飞跃。所以，第一步不要迈得太远，要相信别人会获得好的顿悟。如果你创造了对的条件，那么肯定会有好的结果。因此，你不要像以往那样把会议安排得过紧，让人一开始就感觉不适。
如果你是会议领导，可以考虑一下吉姆的建议，他是一位与我们一起工作的会议筹划人员：
如果你知道人们心中自有答案，我想你应该会备感欣慰。我们在会议室里可以找到团队需要的全部信息。有了推进者的帮助，参会者们会对自己的想法刮目相看。他们能把所有信息收集到一起，并自信自己能采取有效的措施。当参会者们认为自己已经收集到所有的相关信息，而不需要外部的帮助时，小组成员就会拒绝所有的外部支持。他们要做的就是给自己探索的机会，让这些想法出现。他们能够认识到那些赋予自身的价值。
在我作为一名会议推进者时，我认识到一个人的说话方式和安抚能力能帮助人们激发内在想法的出现。如果你吸纳了整间会议室里人们想法的精髓，并因此内心暗流激荡，那么你就能相信自己有开启谈话之门的本能。在我所讲的例子中，当我遵从内心的想法时，团队的智慧就会浮现出来。如果你对正在谈论的话题有了顿悟，或者有独特的思维方式，你就会发现有一股无法名状的力量在你的身上积蓄，而这时你只需要顺势而为。
我来描述一下刚获得这种能力时的感觉。我可能会带着好奇禁不住去想：“这样做真的有效吗？他们又会怎样看待我呢？”你应该真正地保持内心平静。如果你认为自己看到宝贵的东西，那么就勇敢向前，永不放弃。当然，你也没有必要过早提前筹划。此刻，你知道自己最需要的是什么，知道它会很有效果，你只需跟着感觉走。我不能说这是一种随意的行为，但它也确实不是刻意的安排。
无论是领导还是推进者，你都会发现运用这些方法有很多益处。你应该对自己的能力充满信心，保持良好的心理状态。下属会听从你的指挥，而你则要保持镇静，相信自己的能力，周围的人就不会被迫服从你。如果你创造了好的氛围，那么你召开的每次会议都会富有创造力和高效性。
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说些相关的，切勿将寻找顿悟与解决问题混为一谈。顿悟确实能解决问题，也能照亮前所未见的机会。毋庸置疑，鱼和熊掌我们都想兼得。许多企业几乎都毫无例外地只专注于解决问题本身，而不惜花费巨大的人力和时间。在西方国家的企业里，我们被培训怎样运用分析方法来解决问题，也正是这种方法束缚了我们。而长此以往导致的结果是，这样的理念和策略既不含深刻的见解，也无法真正激励员工。我们真正收益颇丰的是自己全身心地投入而产生的顿悟。
当一个人或一个团队都获得了顿悟，那么他们就能多方面受益。通常，这样的效果会比我们通过分析或解决问题的方法来得更快。承诺很重要，你应该保证承诺迅速落实。分析往往在确认顿悟是否有效时能起到至关重要的作用，但这种分析不需要花费很多时间和精力。当然，顿悟也给我们带来了前所未有的竞争优势。
我们使用问题的解决方案，从各种已知的选项中得出最优的结果，但顿悟的解决方案是之前从来没有出现过的。当然，如果不与已知选项作比较，无法确认顿悟的解决方案是最好的，但如果我们迅速使用第二优化的方法常常能带来更好的业务成效。
运用顿悟之道是一次美妙的体验。它带给我们富有创造力和与生俱来的既自然又震撼的思维方式。它积极改变了组织和团队的企业文化和参与模式。当人们充分理解了顿悟之道后，他们会变得越来越轻松。他们的日程表上有了空闲时间，彼此间的交流也变得越来越轻松。他们的人际关系得到了改善，自己也不像以往那样带着满身的疲惫下班回家了。