第9章的主题是，冲突升级往往会到达冲突僵局的临界点，此时，冲突一方或双方都发现，进一步使用残酷的争斗之术，没有作用或者不大明智。为了走向谈判桌，还必须在两方面进行改变。双方必须对冲突形成乐观主义精神，相信能找到一项双方都可以接受的协定。推动谈判的力量必须要超过那些让冲突持续升级的结构变化。
谈判刚开始时，对抗往往不会停止，不过会表现为口舌之争；比如，进行辩论说服，而不是大喊大叫或者相互抨击。然而，要达成一项协定，通常问题解决过程也必不可少。问题解决是指，为了找到能满足双方愿望的方案而付出的所有努力。无论如何，问题解决都不是争论的最后一步。很多较为温和的冲突都在早期通过问题解决的方式得到了解决，冲突只会稍有升级或者根本就不会升级。
虽然问题解决（本章主题）对于结束激烈的冲突几乎总是必不可少，但是仅靠这种方式还往往不够。我们还必须将注意力放在遵循签订的协定和保持双方未来的关系上——即创造出这样的条件，不但能让协定得以遵循，而且新冲突不会再像旧冲突那样升级。此外，双方还需要努力进行和解，旨在建立起一种新的双边关系。我们将在本章最后讨论和解主题。
问题解决
最好的情况是，在问题的解决中双方联合起来，找到一种相互均可接受的解决方案。冲突双方或他们的代表能自由地交谈，告知对方自己的利益所在和优先考虑的事情，然后一起努力找出造成分歧的真正问题，再使用头脑风暴法寻找选择性方案，从而弥合相互对立的利益冲突，并从双方的福祉出发，共同评价这些方案。
然而，由于双方存在利益分歧，或者发生结构变化，要全面地进行问题解决讨论并不总符合实际或者切实可行。冲突一方可能会担心，这种开诚布公的行为将剥夺自己获得竞争性收益的机会，或者会给另一方这样的机会。当这些担忧存在的时候，单方面进行问题解决就成为一种实际可行的选择。冲突一方——个体或者较小的派别群体——能在私下里完成上述的所有功能：洞察另一方的利益所在，识别真正的问题，设计互惠互利的选择性方案，并从联合的角度来评价这些选择。我们将在第11章介绍另一种方法，让一名调解人执行问题解决工作。
问题解决的结果
处理冲突时，问题解决策略并不总能成功。不过问题解决策略一旦成功，就可能会出现三种结果。问题解决会引致冲突管理（conict management）的产生，即冲突各方都寻找去升级化和避免冲突升级的方法。比如，双方签署一项停火协定，或者在双方之间设立一条“电话热线”，以便出现新问题时双方能对话。冲突管理涉及程序性而非实质性协定。或者，问题解决还有可能使双方达成协议（settlement），即双方达成一项足以应对重要议题的实质性协定，从而双方愿意放弃已经升级的争斗。协议的难度在于，剩余的议题可能会在将来使升级再度升温。比如，结束古巴导弹危机的协定——美国承诺不再侵略古巴，条件是苏联撤回导弹。然而，美国想要在西半球设立共产主义防线这一根本问题，在这项协议中却并未提及；因此，很容易再次发生古巴危机（虽然幸运的是，这项危机并未发生）。如果问题解决策略真正奏效，那么就会产生冲突决议（conict resolution），即大部分或所有问题都能得到处置的协定[16]。冲突各方如果能依据协定最大限度地得偿所愿，则比那些通常通过协议所达成的表面协定更可能持续下去。比如，那项将印度从英国统治者手中解放出来的协定，就在双方建立起一种能经受住时间考验的有效关系[17]。
也能依据问题解决结果的结构（即它们集合在一起的方式）来对冲突结果进行分类。因此，成功的问题解决可以导致妥协或整合式的解决方案。
妥协 妥协指冲突双方明显各退一步，达成一项折中性协定。比如，存在薪酬纠纷的冲突双方在各自的提议上折中成交；销售部门和生产部门在各自的立场上各让一步，同意一项新的生产计划；或者是一对夫妇在是否到缅因州还是佛罗里达州度假问题上不再争论，决定去北卡罗来纳州海滨度假[18]。
对于冲突双方而言，妥协的效果有时非常好，有时也会很糟。最常见的情况是，妥协给双方带来的是一种折中的结果——绝没有他们所期待的那样好，也没有他们所担忧的那样糟。实际上，双方只要能找到整合式的解决方案，都往往要比妥协好很多，然而，许多冲突都还是以妥协告终。原因或许有：双方的愿望还不够强烈；或是迫于时间压力，以至于难以着手寻找新的选择（Yukl et al.， 1976）；或是担心冲突会旷日持久；或是受到社会所公认的双方应各让一步这种“公正”崇拜的影响，无端地将注意力投注在这种“半斤对八两”的公正上。此外，妥协有时也能源自过度升级的事件。为了打败对方，双方已经投入了太多精力，而且注意力大多集中在那些于己有利的选择上，以至于无法做出创造性的努力，设计出新的选择性方案。因此，当他们终于认识到，己方已处在一种具有危害性的冲突僵局之中时，就想求助于简单明显的妥协方案。
整合式解决方案 整合式解决方案就是一种调和（即“整合”）冲突一方和另一方利益的方案。在三种协定类型之中，整合式解决方案能产生最好的共同结果。比如，两姐妹正在为一个橘子而争吵。两人可以将这个橘子一切两半，达成妥协性协定——姐姐能将自己的这一半榨成果汁，而妹妹则可以用自己那一半的橘皮来烤蛋糕。然而，如果姐姐能得到整个橘子所榨出的汁水，而妹妹则能拿走所有的橘皮，那么显然双方都会从这一整合式解决方案中获利更多。如果她们想要妥协的话，那么将永远找不到最好的解决方案。
在这个故事中，有可能得到一种完全的整合式解决方案，即一种能完全满足双方愿望的方案。然而，大部分整合式方案不会如此成功。它们只不过是部分地调和了冲突双方的利益，这让他们感到相当满意，然而，如果他们能获得先前所期待的全部利益，那么可能会更为高兴[19]。
整合式解决方案有时必须纳入一些已知的选择方案，但更为常见的是，它们会涉及新的选择方案的提出，并且要求一定的创造性和想象力。因此，正确地说，它们往往源自创造性思维的过程。整合式解决方案可能分别由冲突一方和/或另一方提出，或者由双方在联合会议上提出，或者由第三方，比如调解人提出。
能容许整合式解决方案提出的情境，据说具有很高的整合潜力（Walton & McKersie， 1965）。当然，并非所有的情境都具备这样的潜力。比如，当一名旅游商人与一名北非商人就一张地毯的价格讨价还价的时候，就几乎不具备什么整合式潜力了；冲突一方的收获几乎肯定意味着另一方的失去。然而，大部分情境都具备整合潜力，而这种潜力往往超出了我们通常的认识。因此，在问题解决策略上付出娴熟而持续的努力往往能得到丰厚的回报。
整合式解决方案对于冲突双方，无论是共同利益还是各自利益，都是有利的，因此只要有可能，它们就值得我们努力追求。这主要有4个原因：
1. 如果双方各自的愿望都很强烈，而且都不愿意进行妥协，那么就不可能达成协定，除非找到一种方法，能将双方的利益联合起来。
2. 妥协（以及诸如抛硬币这类机械的协定）能达成协议。然而，要完全解决冲突，却通常必须提出那种能触及双方主要关注点的整合式解决方案。因此，双方才会把更多的精力投入到整合式解决方案的实施中来；而且与其他两种协定方式相比，整合式解决方案也更不可能失败（Thomas， 1976）。
3. 整合式解决方案会给双方带来好处，因而往往会加强冲突双方之间的关系。加强的关系往往具有内在的价值，也会在接下来的情境中推动整合式解决方案的提出。
4. 整合式解决方案通常会给冲突双方所在的大社区带来福祉。比如，如果一个公司的各部门能创造性地调和他们之间的差异，那么该公司往往会在整体上受益（Pruitt & Carnevale， 1993）。
整合式解决方案的出现会削弱，甚至能消除感知到的利益分歧。这一点已经在图2.2d中得到了证实，该图展示了一个相当严重的感知到的利益分歧。这一核心的选择提供了一种可能的妥协方案，但是却无法满足双方的期望值（这一点展示在虚线中）。感知到的利益分歧在图2.2a中消失了，这是因为提出了一项整合式解决方案（图的右上方）。由此可见，如果我们能在关注问题初始时就已经知道整合式解决方案，就能避免冲突。如果在上面的例子中，姐妹俩能立即想到用果皮来交换果肉，那么就不会发生冲突。
整合式解决方案的类型
显然，达成整合式解决方案非常重要。那么，整合式解决方案是如何实现的？从冲突双方相悖的诉求（如立场相悖）转变为调和双方利益的选择性方案，都通过了些什么样的路径？我们已经识别出[20]条此类路径，可以导致5种不同的整合式解决方案，即做大蛋糕、非特定性补偿、相互合作、削减代价以及搭建桥梁。这种类型学分类，除了具有理论价值之外，还便于任何企图解决冲突的谈判者或调停人用作核查清单5。
为了提高陈述的理论和实际价值，我们提及了必需的信息种类，以便明确阐述每一类型的解决方案。我们将按照获得信息的难易程度来排列解决方案的类型，将最容易的放在最前面。我们还会提出几个重构问题（reframing questions），帮助我们重新明确地阐述冲突议题，从而有助于寻找各种解决方案。要打破因反复阐述诉求而产生的条条框框，重构争论是非常重要的步骤。因此，重构会促使冲突各方迈上探索整合式解决方案的道路。最根本的重构问题，不过就是“怎样做双方都能获得成功？”其他所有的问题都源自这一问题。
接下来，我们将一直以一对夫妻（或任何两个人）为例，他们正决定去哪里休两周的假，来说明整合式解决方案的类型。丈夫想要去山上度假，而妻子想要去海滨度假。他们已经考虑过在两个地方各花一周时间度假这一妥协方案，但还是希望找到更好的解决方案。他们应该采取什么样的解决方案呢？
做大蛋糕 一些冲突完全源自资源的短缺。时间、金钱、空间、汽车、人才或其他诸如此类的事物——所有这些都是需求多而供给匮乏。这种情况下，可以做大蛋糕从而找到整合式解决方案，也就是说，增加可用资源。比如，这对夫妇可以劝说雇主额外再给他们两周假期，这样他们就能花两周在山上度假，再花两周在海滨度假。福利特（Follett， 1940）援引了另外一个例子——两个牛奶公司在一个乳品厂的卸货平台上争抢着卸罐头，这时有人想到，可以通过加宽卸货平台来解决他们的争端。
如果冲突一方发现，另一方的提议本可以接受，只不过它们会带来机会成本才摒弃它们，这种情况下，做大蛋糕就是一种有用的方法。比如，丈夫之所以拒绝去海滨度假，是因为这样做会让他远离大山，而妻子之所以拒绝去山上度假，是因为这样做等于失去了去海滨的乐趣。然而，做大蛋糕绝非普遍适用的补救办法。如果另一方的提议存在与机会成本相反的内在成本（比如丈夫无法忍受到海滨度假或者妻子无法忍受到山区度假 ），那么做大蛋糕就可能会产生相当糟糕的后果。这种情况下，其他类型的整合式解决方案可能会更好。
做大蛋糕必需的信息可以非常少，所需了解的全部信息可能仅限于冲突双方的需求。这并不表示，这种解决方案总能轻易找到。有可能不存在资源短缺问题，或者要扩大资源库代价昂贵。此外，资源短缺问题可能不够突出。比如，上述装卸平台上谁先卸货的例子中，双方可能根本不清楚，真正的问题是出在平台的大小。
如果想通过做大蛋糕的方式来寻求解决方案，那么考虑好几个重构问题非常有益。冲突一方和另一方如何都能获得他们想要的东西？冲突是否取决于资源的短缺？重要的资源如何才能得到扩展？
非特定性补偿 非特定性补偿条件下，冲突一方得偿所愿，而另一方则获得某种无关的货币补偿。如果这种补偿不能精确地弥补另一方所承受的代价，它就是非特定性的。比如，在我们的例子中，假如丈夫同意花费一定的家庭收入给妻子买辆新车，妻子就可能会同意去山上度假——即使她认为这样做很无聊。再比如，主管给雇员一笔特殊津贴，以弥补赶工错过的饮食。
诉求得到满足的冲突一方往往会提供补偿，因为该方从另一方手中“买进”让步行为。然而，补偿也可以源自第三方，甚或源自得到补偿的一方。比如在后一种情况下，一名雇员没有进餐，却放纵自己要找一间好的办公室继续工作。
两种信息有利于提出非特定性补偿的解决方案：（1）另一方珍视什么，比如，另一方珍视自己得到关注还是渴望金钱；（2）另一方做出让步到底会受到何种程度的伤害。第二种信息有利于提出完全的补偿方案。如果这些信息中只能获得一种，或者两种信息都不能获得，那么就可能要向另一方“叫价”来获得另一方的认可。冲突一方要以试误的方式不断改变己方所能提供的好处，或者增加己方的叫价幅度，直到找到一种另一方能同意的方案。
重构问题有助于确定补偿的方式。比如，另一方珍视冲突一方提供的哪些内容？这对于另一方而言到底具有何种价值？另一方向冲突一方退让会遭到多大的伤害？
非特定性补偿虽然通常都能发挥效用，但有其局限性。伯顿（Burton ，1990）认为，通常来说，如果人们的基本需要得不到满足，那么这种方式就不可能起到补偿的作用。换言之，人们通常不会因为能得到冲突利益之外的货币，就放弃对食物、安全、群体认同等类似的需要。或者即使人们暂时接受这类协定，随着需要的死灰复燃，协议就会变得不稳定，甚或遭到土崩瓦解。非特定性补偿的其他局限还有规范约束。比如，向一名政府雇员付款换取食品券就是错误的[21]。
相互合作 在相互合作这一解决方案中，冲突双方都能在那些对己方而言优先性较低，而对对方而言优先性较高的问题上进行退让。如此，双方都获得了各自诉求中自认为最重要的部分。与其他整合式解决方案一样，相互合作也并非普遍适用的冲突解决方案。只有在考虑了冲突诸多重要议题，而且双方在这些议题上拥有不同的优先性之后，这种方式才能发挥作用。假设在我们的例子中，夫妻双方除了对度假之地存在分歧之外，妻子还想住在一流的酒店中，而丈夫则只想住在旅行者之家。设若对于妻子而言，住宿条件最为重要，而对于丈夫而言，度假地点最为重要，那么两人就能达成具有一定整合度的解决方案，即一起去山上度假，并住在一流的酒店中。
我们再来看一个例子，假设劳工方和管理方正在讨价还价，劳工方原先的诉求是加班费再增加20%，并且增加20分钟的休息时间，而管理方则表示，这两方面他们都不愿意让步。如果对劳工方而言，加班费的增加特别重要，而对于管理方而言，延长休息时间尤其无法接受，那么双方就能达成一项合理的整合式解决方案。劳工方可以放弃自己对更多休息时间的要求，用以交换管理方在加班费问题上做出让步。对于双方而言，这种解决方案都要比在两个议题上妥协更好，比如加班费只增加10%，而休息时间只增加10分钟。
相互合作可以视为非特定性补偿的变化，这种情况下，冲突双方都将自己限定在所讨论的系列议题中，而并未触及新的问题，而且双方在那些对于对方而言相当重要的议题上都做出了让步。相互合作和非特定性补偿的效果有赖于兰克斯和塞巴尼斯（Lax & Sebenius， 1986）所描述的“差异交换（trading of differences）”[22]。
若要通过相互合作来形成解决方案，掌握冲突双方在那些亟待讨论的问题中的优先项，从而使得一方做出的让步能与之匹配，这一点大有裨益。然而要获取优先项方面的信息通常并不容易。原因之一是，人们往往会试图隐藏自己的优先事项，因为担心自己在获得补偿之前，被迫在那些不太重要的问题上让步。另一个原因是，人们往往会错误地将自己的优先事项投射到另一方身上，想当然地认为自己想要的东西也是他人想要的。
相互合作的冲突解决方案还能通过试误的过程得以形成：冲突一方提出一系列可能的一揽子方案，尽可能地保留自己的高期望，直到找到另一方可以接受的选择方案（Kelley & Schenitzki， 1972）。
为了通过相互合作形成解决方案，询问如下几个重构性问题颇为有益：对于冲突一方而言，哪些问题具有较高的优先性，而哪些问题的优先性较低？对于另一方而言，哪些问题具有较高的优先性，而哪些问题的优先性较低？冲突一方优先性高的议题之中，是否有一些对另一方而言优先性较低，反之亦然吗？
削减代价 在通过削减代价方式而达成的解决方案中，冲突一方得偿所愿，而另一方付出的代价得以消减甚至免除。这样双方获得的共同利益较高，这并非是因为冲突一方改变了自身的立场，而是因为另一方所遭受的损失减少了。比如，在我们的例子中，丈夫之所以不喜欢到海滨度假，是因为不喜欢拥挤不堪的氛围。如果给他租住一个带有安静内院的套房，在那里他能读书，而妻子大可以出去，进入到熙熙攘攘的人群中，那么他的度假代价就得到了消减，他就可能愿意去那里度假了[23]。
削减代价通常采用特定的补偿形式，即做出让步的冲突一方会收到某种东西作为回报，这种回报能精确地弥补己方失去的价值。比如，如果妻子反对去山上度假的主要原因就是吃不到海鲜，那么夫妻双方就能达成这样一项协定，在山里找一家能提供海鲜的酒店。特定补偿与非特定性补偿不同之处在于，前者补偿的是那些承担的精确代价，而不是像后者那样以某种无关的货币进行偿付。在特定补偿中，代价实际上得到了对冲，而不像非特定性补偿那样，通过在其他其他方面获得利益而得到过度补偿。
当然，要想通过削减代价的方式来找到解决方案，最好能了解另一方承担的代价到底是什么这类信息。这样的信息要比另一方优先项之类的信息更为深入。这需要了解那些潜藏于另一方公开立场之下的利益点——价值和诉求。
重构问题有助于提出削减代价的解决方案：冲突一方的提议会让另一方付出什么样的代价？这些代价如何才能得到削减甚或免除？
搭建桥梁 在搭建桥梁的方式中，冲突双方都不能满足己方的初始诉求，而是设计出一项新方案，以满足双方诉求之下的最重要的利益点。比如，在我们的假日案例中，丈夫的主要兴趣点在钓鱼，而妻子的主要兴趣点是游泳。如果双方能找到一个临近森林和河流的内陆湖泊度假地，那么这些优先性较高的利益点之间就能搭建起桥梁。福利特（Follett， 1940）举了另外一个例子，即两位女子在图书馆的一个隔间里读书。其中一位想要打开窗户透透气，而另外一位则想关上窗户，因为怕受凉感冒。最终的解决方式就是，打开邻近房间的一扇窗户，这样既能让新鲜空气进来，又避免了直接吹风。
搭建桥梁一般源自对某些问题的重构，重构的基础是分析双方的根本利益点。比如，在我们的假日例子中，如果将 “我们应该去山上还是去海滨度假？”这一初始方案替代为“我们在哪里能找到钓鱼和游泳的机会？”，那么就可能会产生至关重要的转折点。这一新构想成为搜索模型（search model）的基础（Simon， 1957），该模型可以用来寻找新的选择方案。
极难找到类似上述图书馆开窗事件的解决方案，能连接冲突一方和另一方所有的利益点。更常见的情形是，较为优先的利益点能得到满足，而不太重要的利益点则被放弃。比如，妻子同意去内陆湖滨度假，就不得不放弃呼吸海滨空气这一较低的价值，而丈夫则不得不放弃其观赏壮观山景的嗜好。
由此可以推断，要提出搭建桥梁方案，往往必须掌握一些信息，即双方利益的本质，以及这些利益的优先项。利益中的优先项有别于诉求中的优先项（后者用于提出相互合作的解决方案）。诉求是谈判中冲突双方提出的方案，即他们采纳的立场，而利益是潜藏于这些诉求之下的关注点。
若想通过搭建桥梁而得到一种最为理想的解决方案，应该这样使用上文提及的信息：在初始阶段，一方的搜索模型应该包括双方的所有利益。然而，如果这样不能得出一项双方均可接受的选择方案，那么该模型就应该摒弃掉那些优先性较低的利益，而重新开始新的搜寻。应该不断重复这一循环，直到双方达成一项协定。最终的结果虽不是一个理想的解决方案，但却能为双方接受。搭建桥梁寻求解决方案的过程中，抛弃那些优先性较低的价值，类似于相互合作寻求解决方案的过程中，抛弃那些优先性较低的诉求。然而，后者针对的是具体的提案，而前者针对的是潜藏于这些提案之下的利益。
通过搭建桥梁寻找解决方案的过程中，可以提出几个重构问题：双方的根本利益是什么？这些利益中优先项是什么？如何能实现双方优先性较高的利益？
潜在利益分析
为了提出一项整合式解决方案，比如削减代价或者搭建桥梁，我们通常必须了解那些构成冲突一方立场（在削减代价的情况下），或者冲突双方立场（在搭建桥梁的情况下）之基础的潜在利益。
获取对方利益信息的最直接的方法是，劝他们自己说出来。积极倾听技术有助于达到这一目的，即“注意另一方的说话内容，当另一方语意不够明确的时候进行询问，并且通过复述他人的立场，从而不时检查自己的理解是否正确”（Pruitt & Carnevale， 1993：42）。不过，这一技术存在2个问题。一是人们并非总是了解潜藏于其优先项之下的利益的精确属性。他们在争论中表现出的立场往往无外乎“感觉”最好。他们对自己的提案感觉良好，而觉得另一方的提案不容易实施，但并不知道确切的原因是什么。比如，妻子可能觉得在海边度假很舒服，而在森林里度假就不舒服，但并不确定为何自己有这样的感受。因此，她可能就无法清楚地说出自己的利益所在。
另一个问题就是担心泄露自己的信息。冲突一方可能不愿透露己方的利益所在，因为担心另一方会用这些信息建立优势地位——比如构建对己方的威胁。如果互相猜疑，这一问题就会浮现。比如，配偶一方不愿意告知另一方，自己非常需要温情，因为担心对方在想要自己做出让步的任何时刻，会撤回这种关爱。
幸运的是，除了让人们直接谈论他们的利益所在外，还能通过其他方法搜集这些信息。这些方法包括角色互换（role reversal）或者共情——冲突一方努力从对方的角度来理解问题。有些人的共情能力更强，而研究结果已经表明，共情能力强的人能找到更多的整合式解决方案（Neale & Bazerman， 1983）。还有一种方法就是“用第三只耳朵倾听”（Reik， 1952）——也就是说，注意另一方强调的观点、情绪化的地点、忽略而并未提及的问题及其他情境下的行为（Fisher et al.， 1991）。还能向第三方询问另一方的需要和价值观。
利益之下的利益 如果只了解那些直接潜藏在冲突一方提案下的利益所在，还往往不够。通常有必要寻找潜藏于这些利益之下的利益所在，或者潜藏利益之下潜藏利益的所在，以此类推。问题的关键是，利益的层次结构往往像一棵具有层次等级的树，更基本的利益在下面支撑着那些更为表面化的利益。只要沿着冲突一方的利益树往下挖掘的足够深，那么往往可能找到容易与另一方的利益发生连接的利益点。
图10.1讲述的是男孩试图劝说父亲同意他买一辆摩托车的故事，左边是一棵利益树，右边列出的是父亲与儿子冲突的利益点。树的顶端是男孩最初的立场（买辆摩托车），该立场与父亲的立场（不买摩托车）完全相悖。对男孩这一计划进行分析后，我们发现了位于第一层级的潜在利益点：想要在邻居那里制造噪音。但这一利益点也与父亲想要保持和平与宁静的利益点相悖。对男孩立场的进一步分析，揭示了潜藏在第一层级利益点之下的第二层级的利益点：引起邻居的注意。然而这一利益点再次与父亲的利益点发生了冲突，因为后者希望默默无闻地生活。直到有人（父亲、母亲、男孩本人或其他人）发现，潜藏在男孩购买摩托车这一愿望下更为基本的利益点是，给重要人物留下深刻印象的渴望，之后这一矛盾才得以解决。由于还存在着其他方法，既能给重要人物留下深刻印象，又不与父亲的利益相悖——比如，出去参加高中足球队这一搭建桥梁的解决方案，因此这一发现非常重要。在男孩优先之树的底部是第四层级的利益点，即自尊。然而，由于双方的争论能在第三层得到解决，因而没有必要继续深入下去[24]。
图10.1 父子冲突中儿子一方的利益树
在刚才的例子中，我们很容易辨明男孩潜藏的需要和价值观，因为他的这些诉求在逻辑上均来源于这些潜藏的需要和价值观。然而，情况往往并非如此。诉求有时会被潜藏的需要替代，而非需要的逻辑延伸，这就需要进一步的挖掘。比如，冲突一方对另一方行为的抱怨，可能并非真正的问题所在，而是另一项更为紧迫的关注点合法或安全的替代品。因此，如果丈夫抱怨妻子总是下班很晚，以至于无法按时吃晚餐，那么他实际上可能表达的是，妻子不再像从前那样爱他。与抱怨妻子不再爱他相比，对延迟晚餐的抱怨听上去更加合情合理，表达出来更为安全，更不会让人感到尴尬，或者更容易说出口。或许丈夫自己心里都可能不清楚，抱怨的原因究竟是什么。
图10.2 冲突未必涉及两极对立（引自Fisher， Ury， Patton， 1991:74）
问题相同——意义不同 分析立场分歧之下的利益时，往往会发现，冲突双方考虑的同一问题对于各自往往具有不同的含义。虽然表面上看双方存在异议，但在真正想要得到的东西上，并不存在根本的对立。图10.2展示了能为搭建桥梁留下空间的维度。
如果调解人发现，一方想要解决实质问题，而另一方只是想解决表面现象，矛盾就能化解（Golan， 1976）。在1973年十月战争中的一次停火发现，埃及第三军被以色列军队包围。于是，在唯一一条能将食品和药品运送到第三军的道路控制权上出现争议，双方似乎势不两立。调解方（亨利·基辛格）在对问题进行仔细分析之后认为，以色列要的是对该路段的实际控制权，而埃及想要的主要是以色列并未控制该路段的表面现象（以免返回国内尴尬）。于是找到了一项搭建桥梁的解决方案，即在该路段上设立3个联合国检查站（造成该路段为国际控制的假象），但保留了以色列对该路段的控制权，以及在第一个检查站检查卡车的权力，以确保这些卡车并未携带武器。
如果发现一方的关注点是眼前利益，而另一方的关注点是长远利益，冲突也能得以解决。比如，在水牛城的公共汽车工人罢工事件中，调解争端的市长发现，公交公司是因为预算问题而拒绝增加薪水，而工人的主要关注点是，未来几年之内薪水是否上涨。因此，调解人建议，工人们即刻得到他们所提涨幅的一半，而在一年之后，当公司有机会向市政府要求提高票价之后，再得到所提涨幅的另一半。这就是另一种搭建桥梁的解决方案。
信念、叙述和隐喻 冲突一方提出的诉求和诉求之下的目标和价值观，往往都基于他们建构世界的信念或假设。因此，对于那位想以摩托车给重要人物留下深刻印象的儿子来说，他必须相信邻居是重要的人，而且制造噪音能给他们留下深刻的印象。
形成一套共同的信念或假设（即能为双方认可），往往是问题解决策略奏效的关键，因为这会让双方互相了解，甚至会对对方的立场产生共情。因此，如果父亲也认为，驾驶摩托车有助于提升儿子的自尊，尤其是如果他认为，这是满足这种基本需要最好或者唯一的方法，就可能更愿意让儿子买辆摩托车。形成共同语言是迈向共同信念的第一步。
引发冲突的目标和价值观，以及依附在冲突上的情感，往往有赖于冲突双方对冲突和有关事件的叙述（Cobb， 2003）。冲突双方各有说法，而且冲突加剧时，双方对同一事件的阐述往往有天渊之别。因此，以色列对针对巴勒斯坦的军事行动的解释是，犹太人遭受的种族大屠杀以及曾经多次遭到阿拉伯人的攻击，他们似乎在挑战以色列作为犹太国家的生存权。而巴勒斯坦人则将己方对以色列的袭击，解释为以色列总想侵犯己方的领土和自由。
要领悟引发冲突的利益和信念，理解另一方的叙述是非常重要的一步。而要解决冲突，这种叙述必须得到矫正。对另一方叙述所表现出的理解，也能促进另一方的信任。因此，埃及总统安瓦尔·萨达特在1977年成功的耶路撒冷调解之旅中，参观了大屠杀纪念碑，由此表明自己对犹太人叙述中的重要部分的尊重。
如果冲突双方对冲突历史和其他相关事件有着相同的叙述，那就向冲突的解决又迈进了一步（Rothman， 1997）。因此，德国承担发动第二次世界大战，以及在那场战争中实施的诸多暴行的责任，就可能有助于推动西欧的统一。然而，冲突加剧时双方难以达成一致的叙述[25]。
对冲突及其处理方式的认识，也建立在那些用于了解冲突的隐喻基础之上。隐喻是将某样事物比作其他事物的说法。有些隐喻会强化冲突，使冲突的解决变得更为困难。我们以北爱尔兰的困难局势为例。长期以来，爱尔兰共和军将英国的行为视为“殖民主义”的表现，而英国政府则视爱尔兰共和军的行动为“犯罪行为”。这些极为负面的隐喻使得双方的冲突难以得到解决。幸运的是，随着和平进程的推进，这些隐喻逐渐得以消除。
使用错误的隐喻可能会妨碍棘手问题的解决。因此，这般隐喻，我们正卷入到一场“恐怖主义战争”，会将注意力从解决引起恐怖主义的人类问题上转移出来，而集中到军事对策上。更为中立，因而更有成效的说法可能是，“反恐主义运动”或者“打击恐怖主义”。
使用共同的隐喻或者口号来描述冲突双方的任务，可以推动谈判双方共同采用有效的问题解决策略。比如，在如何使用一片森林的多边谈判中，如果争论各方都同意，他们正在试图达成“健康森林”的“可持续发展”目标（Blechman et al.， 2000），那么冲突的解决就会变得更为容易。
隐喻因文化的不同而有所差别，而谈判的成功则部分取决于双方到底有多了解对方的隐喻，以及如何运用这些隐喻。因此，盖尔芬德和麦卡斯克（Gelfand & McCusker， 2001）指出，美国人倾向于将谈判看成是 “运动比赛”，而日本人则将之视为 “家庭聚会”。这就使得双方形成了不同的知觉和目标，而如果双方不了解这些差异，就会妨碍跨文化会谈的推进。
问题解决策略的实施程序
显然，在大部分冲突中寻找整合式解决方案非常有意义。冲突一方应如何开始这一寻找过程呢——这一寻找过程应如何组织呢？这可以从创造性的问题解决方案中找到答案。
创造性的问题解决的步骤 接下来的一系列步骤有助于冲突一方在与另一方显著的冲突中，寻找创造性的解决方案：
第1步：询问是否真的存在利益分歧。前文对冲突的定义是感知到的利益分歧——即认为冲突双方当前的期望值不可调和。这样一种认知可能并不真实，这可能是误解了客观情境或者另一方的提案和利益[26]。如果冲突双方都能明白这一点，那么冲突就会消失，而解决问题就没必要进行。因此，就逻辑上而言，问题解决的第一步是询问双方是否存在真正的利益分歧。
不实冲突的出现方式至少有3种。冲突一方可能已对另一方的意图或期望值形成了错误的看法。比如有一次，一名木匠来到本书作者普鲁特的家中，谈及修理工作时，木匠要求支付50美元。当普鲁特问他为何要付费时，木匠表示他担心房主们会在他估算的基础上申请保险费用，之后自己进行修理。当普鲁特告诉他，自己不擅长使用各种各样的工具之后，他就不收取这项费用了。第二，冲突一方可能会错误地认为，另一方有目的的行为将带来原本可以避免的代价。比如，父母可能会反对在家里举办十几岁少年的聚会，因为预计到他们会制造噪音，直到他们了解到，预计的聚会会在他们不在家的时候举行。第三，冲突一方可能认为另一方的目标独断专行或者违背情理，而实际上并非如此。比如，大学系主任认为自己在某些学生费用的分成上与继续教育学院院长发生了冲突。最后，在“摊牌”会议上，院长认为继续教育学院应该占有更大的份额，因为其预算主要依赖“软收入”。院长既然这样说，那么他先前所提的要求看来并非独断专行，而系主任也会就此觉得，冲突不复存在了。
第2步：分析冲突一方自身的利益和信念。设定合乎情理的高愿望，并准备坚持到底。如果冲突一方断定冲突的确存在，那么下一步就是仔细检查己方的利益所在——根本目标和价值观。这不但能避免鲁莽行事，而且不至于陷入琐细问题的争论之中。这一步可以运用上文介绍过的利益树分析方法。这样做之后，冲突一方还必须合理地设定与这些利益点相关的高目标，并准备坚持到底。简言之，在根本利益点上，冲突一方必须既保持高期望，而且坚持不变。
我们谈到冲突一方要定下长远目标并且坚持不变，我们承认这会延续冲突，但也往往是形成真正的整合式解决方案必不可少的环节（Filley， 1975）。冲突一方必须保持高期望值，并且充分认识到，它们可能会与另一方的期望值不符。然而，必须补充的是，我们绝非鼓励冲突一方鲁莽行事。冲突一方一开始就应该抱有高期望值，但该期望值不能超过所有合理整合方案所允许的条件。如果期望值持续走高，时间就会流失，冲突可能变得非常激烈，而且会使另一方开始觉得解决冲突毫无希望，并因而退避（请看第4步）。
第3步：分析另一方的利益，寻找调和双方期望值的方法。设置了高期望之后，冲突一方应该找寻调和己方和另一方期望的方法。换言之，冲突一方应着手寻找另一方观点和整合式解决方案的信息。这时候，冲突一方可以提出我们先前曾经讨论过的那些重构问题，并使用一种或多种搜索模型，努力实现冲突双方都认为最重要的目标。
目前尚不清楚，在这5种整合式解决方案中，到底哪种更好或者更容易实现。因此，我们并不建议先入为主地搜索某种特定的整合式解决方案。正确的解决方案部分取决于可用的信息类型。如果冲突一方不能彻底了解另一方诉求之下的利益所在，就不能使用削减代价和搭建桥梁方案，而必须运用其他三种方案。冲突一方应该坚持同时寻求数种解决方案——比如，在寻求相互合作解决方案的同时，还寻求做大蛋糕。
有时，对另一方情况的信息了解过少，从而无法进行深思熟虑，提出整合式解决方案。比如，另一方可能会反对冲突一方的提案，但却拒绝给出理由或者提出相反的提案。这种情况下，冲突一方只能采取试误的策略（Kelley & Schenitzki，1972；Pruitt & Carnevale，1982），即提出一系列符合己方期望值的选择方案，希望其中一项也能吸引另一方。
第4步：降低期望值并继续搜索。如果在第3步，双方未在合理的期限内达成协定，就应该做出如下选择：冲突一方可以稍微降低期望值——也就是说，在优先性较低的问题上做出让步或者干脆抛弃那些优先性较低的利益——然后再度尝试；如果冲突一方的搜索模型同时兼顾了双方的期望值，也可以降低己方对另一方期望值的设想，然后在找到解决方案之后，再试图说服另一方相信期望值的降低是可取的。
应该不断重复第4步，直至双方达成一项协定，或者有一方不得不撤出冲突。
刚柔并济 上述第2、3和4步的系列策略具有刚柔并济的特点。冲突一方在根本利益上应该保持坚定的立场——只有当这些利益显然无法实现时，才能做出让步——但在寻求另一方的利益并对这些利益予以回应时，也可以具有灵活性[27]。灵活性的一个重要表现是，冲突一方能灵活地实现己方的利益，从而能广纳新思想，调和己方和另一方的利益。因此，这项策略也可以描述为具有坚定的灵活性，即冲突一方对于最终结果保持坚定的态度，但在实现结果的方法上应该灵活变通。费歇等人（Fisher et al.，1991：54）的话语真正抓住了坚定的灵活性的本质：“执著于立场可能不明智，但执著于利益却是明智的。这就是……你应该不断努力进取之处。”[28]
刚柔并济的策略往往在教养儿童的实践中得以成功运用。明智的父母会给孩子设定严格的道德标准，并设定诸如清洁、安全和父母亲内心的宁静这些严格的最低目标。他们督促自己的孩子在这些价值观的框架内生活，并对那些犯规的孩子进行训诫。不过，父母也会同样关注孩子的幸福，因而在价值观如何实现这一问题上保持灵活性，允许甚至帮助孩子在父母价值观的框架内达成自身的目标。比如，一名父亲可能在儿子整理房间这件事情上要求严格，但在整理的时间以及方式上能保持灵活性。刚柔并济策略的结果可能符合父母亲的价值观、亲子的共同利益以及有利于建立和睦的亲子关系。
刚柔并济的策略与乔斯沃德（Tjosvold）的“建构性争论”这一说法具有密切的关联，后者指的是在合作目标的背景下公开差异（Tjosvold et al.，2000）。乔斯沃德对组织的研究表明，如果冲突一方表现出与另一方相反的立场，不但会引发另一方的好奇心，而且会促使另一方寻找潜藏在这一观点之下的信息，这反过来会促使问题解决策略的成功。与西方人相比，生长在集体主义社会的中国人更不愿意公开相反的观点，但乔斯沃德发现，这样做推动了整合式协定的形成，这一点与西方没有什么不同。
安排议程 刚柔并济的做法以及与之相关的4步骤模型，有利于处理单一问题或者一组相关的问题。然而在双方共同参与的问题解决会议上，如果要讨论很多问题，就必须形成一项议程，言明处理各项问题的顺序。安排这样一项议程，有3种指导方针。
首先，尽早将较容易处理的问题提上日程，往往较为明智。这是因为成功的问题解决，一定程度上具有累积效应，因为早期的成功造成了这样一种印象，即后期也可能取得成功——存在整合的可能。这并非是一项必须遵守的规则。有时存在高于一切的最重要的问题，其他大部分问题的解决都取决于此，或者该问题损害了冲突双方的关系，使得双方难以有效地进行对话。这种情况下，该问题就应视为“拦路虎”，必须首先加以解决，并从议程上移除（Weiss，2002）。
如果进行问题解决的讨论，提出了相互合作的解决方案，就有必要同时考虑数个问题，从而使得冲突一方在某个问题上的让步能换来另一方在另一问题上的让步。这就是第2种指导方针，倘要扩大议程，纳入那些看似无关紧要的事情，就往往适合这种方针。这种情况下，解决问题的双方必须小心，不要陷入误区，坚持认为在达成协定之前，所有摊到桌面上的问题都必须得到解决。我们倡导可以讨论多个问题，而不是力图解决所有的问题。
如果议程包含的项目太多，以至于要在不同的时间考虑那些可能相互交换让步的问题，从而错过了相互合作的机会，这时第3种指导方针就能派上用场。这种情况下，为避免勉强接受一项不大令人满意的解决方案，双方可以在问题解决开始时，坚持这样一项基本原则，即直到所有的问题都得到充分讨论之后，才能最终批准协定的所有内容。这样就能根据后期谈判的问题，重新考虑先前的问题。
搜索方案 考虑复杂议题时，通常必须使用双重方法。在问题解决的早期，必须致力于制定一项最为重要的方案——即双方共同目标的简短声明，作为通往最终协定的路线图。此后，才能设计一份有效的议程，以便最终达成详细的协定（Zartman， 1977）。如果未形成这份方案，双方的议程就会深陷于各种细节，以至于失去动力，并撤出问题解决过程，或诉诸争斗之术。
看一个这类方案的例子。1978年，以色列和埃及进行戴维营对话后，萨达特前往耶路撒冷，这一行径引起了世界的瞩目，随后达成了一项基本的协定。本质上来说，以色列同意从西奈半岛撤军，并开始商谈巴勒斯坦自治问题，是为了与埃及签订和平条约。这一方案成为之后数年进一步磋商的基础。
打破联结 虽然偶尔也能达成完全的整合式解决方案（即双方都能得偿全部所愿），但这类协定极为罕见。通常来说，冲突一方或双方要找到部分的整合式解决方案，必须做出选择性让步。在执著坚持的同时，必须放弃某些诉求，降低特定的期望值，或者在特定的价值观上进行妥协。
诉求、目标、期望值和价值观往往捆绑在一起——也就是说，它们在心理上与其他的诉求、目标、期望值和价值观联结在一起。因此，要做出退让，必须打破联结，在此过程中，将心理上联结在一起的项目分离开来。费歇（Fisher，1964）将这一过程称为“分离（fractionation）”，而霍普曼（Hopmann， 1996）则将之称为“分解（disaggregation）”。比如，1962年出现的古巴导弹危机，乍看上去只是一个单一的问题，即相对而言，美国和苏联孰强孰弱。然而，在13天的冲突过程中，这一完零和般的问题被双方分离成若干小议题（如导弹移除的时间，美国对此的补偿等）。这些小问题可以通过谈判来解决，最终使危机得以和平解决。
我们再以因度假地点而发生争执的已婚夫妇为例。如果他们找不到前述解决方案，打破联结可能就能发挥作用。大部分夫妇都认为他们必须一起度假；也就是说，他们将度假与团聚的概念联结在一起。对于某些夫妇而言，分离这两个概念可能会得出最具整合意义的解决方案。而实际上，夫妇一起度假并非总是必要的。
隐蔽的问题解决
很多情况下，问题解决行为都具有重大意义。然而，如果另一方已经采取了争斗之术，不愿意参加问题解决，又该怎么办？冲突一方在问题解决上所作的努力是否可能遭到对方误解或者利用？
答案是肯定的。正如第3章所述，如果另一方并未准备好加入问题解决，冲突一方采用问题解决策略就会带来3种风险。所有的问题解决行为都会带来形象损失的风险——即造成这样一种知觉：冲突一方软弱可欺或优柔寡断，因而愿意全面退让。事实上，这种知觉会促使另一方实施争斗行为，努力劝服冲突一方做出让步，因而有损于问题解决。如果冲突一方对可能的协定试探着提出建议，还会带来某种立场损失的风险。立场损失是这样一种知觉，即另一方感知到冲突一方已经从先前的立场退却了。第3种风险是信息损失，如果冲突一方说出了自己的利益所在，或者暴露出立场可以退却的信息，就会发生信息损失。信息损失所带来的危险是，另一方可能会利用这一信息进行威胁或者要求进一步的让步。
解决这3种损失的办法是采用隐蔽的问题解决（covert problem solving）策略。可以将问题解决战术设想成一个从高度公开到非常隐蔽的连续体。在公开的一端是这样一些举措：公开探讨可能的选择方案；在某一问题上让步，希望得到回报，另一方在其他问题上让步；提出一项妥协或整合式解决方案。在隐蔽（隐而不现）的一端是4种基本战术：幕后接触、双轨外交、通过中间人进行沟通和努力向对方发出信号。这些战术允许冲突一方探索可能的解决方案，或者向公开的问题解决方向迈进，同时能让冲突一方在这些努力不奏效时，拒绝承担任何责任（Mitchell， 2000）。如果冲突一方经过此类试探后发现，另一方准备接受己方也能接受的解决方案，或者准备加入问题解决的进程，冲突一方随后就会变得更加公开——即确信己方不必担心形象损失、地位损失或信息损失。
隐蔽的问题解决的另一价值是，它能适应争斗行为。如果冲突一方既想探究问题解决或者某种问题解决方案的可行性，同时又想保持争斗的姿态，就可以采用隐蔽的问题解决策略。问题的关键是，公开的问题解决行为和激烈的争斗行为之间存在心理上的矛盾。这两种表现所要求的态度截然不同。隐蔽的问题解决行为更容易与争斗行为共存，因为它也不太忠于合作。如果群体内成员都想要参加争斗，这样做也不太会显得不和谐。冲突一方很难在另一方部分正确的情况下，聚集起力量进行战斗。因此，采用隐蔽的问题解决策略的领袖，在公众场合往往表现得好斗——群体成员看不到问题解决行为。
隐蔽的问题解决通常发生在冲突升级之后的一段时间，此时冲突双方到认识到僵局的存在。双方各自都在摸索解决冲突的新办法，但都不完全清楚对方的想法。对方也准备实施问题解决策略吗？如果我方开始安抚行动，对方会报答抑或利用我方的主动让步，将之转变为他们的竞争优势吗？运用隐蔽的主动让步，冲突一方能测试另一方实施问题解决的诚意，而不必冒太大的风险。如果另一方通过了测试，冲突一方随后就能满怀信心地转向更公开的问题解决行为。
如果没有可用的隐蔽方法，即使冲突双方都想采用问题解决策略，也往往无法解决僵局，因为冲突一方找不到低风险的方法，以检查另一方合作的诚意。
现在，让我们更详细地考察一下4种隐蔽的问题解决战术。
幕后交往 幕后交往指秘密进行的、非正式的问题解决之讨论。这些讨论往往由一小部分人进行，讨论情境通常较为轻松和中立，比如一起吃顿饭。幕后交往通常发生在谈判期间，此时，冲突双方在正式场合的态度看上去仍然强硬而又好斗。在国际（Alger， 1961）、行业（Douglas， 1962）和国内商业（Pruitt，1971）领域的谈判记录中，都能找到此类交往的记载。有些谈判完全是在幕后进行的，比如，1993年的奥斯陆谈判产生了建立巴勒斯坦权力机构的协定（Pruitt et al.， 1997）。与通常在谈判桌上进行的公开交往相比，幕后交往能更为灵活地提出整合式解决方案。
在正式谈判的情境之外，也可能出现幕后交往。例如，埃及外交部副部长和以色列外交部长在摩洛哥秘密会面，为1977年埃及总统安瓦·萨达特历史性的耶路撒冷之旅奠定了基础（Stein， 1996）。
幕后交往能降低上述3种风险。立场损失问题很少会发生，因为冲突双方通常都知道，在私下讨论中提出的观点并非官方立场，除非或直到官方证实这些观点。形象损失和信息损失不能完全避免，但是如果参与者只是以个体身份说一家之言，而非代表组织，就能尽可能减少这些风险。这样安排可以避免两件事的发生：其一，问题解决行为被人视为群体成员准备投降的信号；其二，从非正式代表的言论推论出群体成员的需要和价值观这类信息。此外，还可以安排组织内地位较低的成员（诸如技术专家）参加幕后会议，这些专家能解决问题，但不能认定他们一定能成为上司的代言人。这种做法能为预防后两种损失提供额外的保障。如果幕后交往没有进展，这些手段可以让高层决策者拒绝承担这些幕后言论的责任。
安排那些地位较低的人员参加幕后会议，并允许他们发表一家之言，这既有利也有弊。形象损失和信息损失的确能降到最低，但存在另一种风险，即由于这些人并不完全了解所在组织的观点，或者他们阐释意见时，得不到对方的完全信任，因而他们有效实施问题解决策略的能力要差一些。我们能做好两个步骤的工作，将这一风险降至最低，即在非正式的问题解决讨论之后，紧接着举行更为正式的会议，以便做出实际的承诺。非正式讨论可以增加冲突一方的信心，使其相信另一方真正有志于问题解决，或者找到能达成最后协定的方向，这都是非正式讨论的优势所在。正式讨论可以做好幕后交往的收尾工作，将官方批准的印章盖在最后协定上。
幕后会议还有秘密进行的优点，因而能淡出公众的视野。这样就能克服群体规范对与另一方沟通的限制，在严重升级的冲突中有时会存在这一问题。此外，参加幕后会议的人既能披露信息又能表明立场，而不用担心盟友、第三方和群体成员的反应。这种灵活性在更为公开的情境中不太可能出现。
不过，秘密会议也有缺点。如果在会议上形成一项实际协定，那些未能参会的人可能就会变成“破坏者”，暗中破坏这一协定（Kriesberg， 1998）。因此，在秘密探索了可能的协定之后，只要有可能就应该将那些潜在的破坏者带入谈判进程。
双轨外交 幕后会议有时会涉及双轨外交——即公民私下或非政府组织的非官方交往（Diamond & McDonald， 1996；Montville， 1987）。我们以冷战期间西方科学家和苏联科学家之间的帕格沃什（Pugwash）会议为例，该会议促进了武器控制的进程。与官方之间的幕后会议相比，双轨会议不但更灵活，而且几乎没什么形象损失、立场损失和信息损失。此外，与会人员往往持有与政府官员不同的观点，因而可能会提出官方外交意想不到的新想法。这类会议还有一个优点，即能削弱冲突升级中经常出现的负面刻板印象（Jeong， 2000），并能让双方的大批民众了解对方的目标和叙述。最近的一项研究表明，美国外交官越来越觉得，双轨外交可以成为他们正式实践的“单轨”外交的辅助（Chataway，1998）。
中间人的使用 如果幕后会议的风险看上去太大，或者冲突双方不可能直接联系，那么第三方有时会被当成协调问题解决的中间人。古巴导弹危机发生期间，美国新闻记者约翰·斯卡利（John Scali）就在美国和苏联政府间来回穿梭，传递信息（Young， 1968）。
与幕后会议相比，中间人调停能更好地保护冲突双方，免遭形象损失和信息损失，因为并不清楚，中间人是否能代表派遣方的真实想法。即使他们看上去很好说话，冲突一方也不能确保，另一方真的准备做出大幅退让。如果他们泄露潜在的利益点，冲突一方也不能确保这些信息是正确的，因而不能据此提出威胁。然而，中间人往往能找到双方充分的共同点，并为另一方忠于问题解决的诚意提供足够的担保，以便让冲突一方觉得，值得花时间与另一方开展更直接的交往。中间人也能提出新的想法，并因此而有助于双方形成共同点；而且他们能在去升级化螺旋中起到协调作用（参见第9章末尾的讨论）。
通过中间人所进行的双边对话，能避免争论双方的正面对抗，并因此避免了双方关系潜在的摩擦。这就是集体主义文化频繁使用间接渠道，来解决冲突的原因所在，这一点在第3章探讨过[29]。发出和解信号 和解信号（也称为隐态沟通或者符号语言）是表示愿意做出特定让步或采取其他合作行动的暗示。我们来看一下彼得对劳资谈判双方交流的记录（Peter， 1952：18），当时中间人刚刚提出一项妥协方案，劳工薪酬每小时涨9美分：
弗雷泽和特纳相互看着对方的眼睛，并未说一句话，却在进行某种交流。在双方眼神的交流中，双方都在问：“如果我同意9美分，你也会转而同意吗？”弗雷泽说：“好了，为了阻止罢工，我们愿意考虑一下。”特纳点头表示同意。特纳按铃叫秘书进来，记录下一份协定备忘录，紧张的局面消失了。
弗莱泽的眼神和试探性的陈述都可以视为信号。陈述要比眼神的含义更清楚，大概是因为眼神的交流让弗雷泽确信，风险并不大，他能冒险一试中间人的建议，试探能否获得对方的支持。这类行动就像打乒乓球一样来回反馈，双方的意见变得越来越清晰，在信号对话中这种情形极为普遍，而且与第9章末尾提及的去升级化螺旋紧密相关。
有效的信号必须既引人注目，又能拒不承认（Mitchell， 2000）。它必须引人注目，否则没有效果。又能拒不承认，这样才能在另一方并不打算接受信号所暗指的提案时，将形象损失和立场损失降到最低。否则冲突一方的谈判立场就可能松动。
和解信号可以发出试探性的气球，了解妥协提案或整合式解决方案的可行性，也能在提议启动联合性问题解决时，如果另一方不感兴趣，将形象损失降至最低。然而，与幕后交往和中间人行为不同的是，发送信号很少能直接促成整合式解决方案的新观点，因为它们无法用来表达复杂的想法。
劝说另一方加入问题解决的策略
如果冲突一方有实施问题解决的意向（无论是因为认识到冲突僵局的存在，还是因为真正关心另一方的福祉），另一方也有实施问题解决的意向，对冲突解决就会大有裨益。这有两个原因，其一，冲突一方现在能使用更公开的问题解决战术，确信另一方不会对此加以利用，这些战术也往往会因此而更有效。其二，双方联合的问题解决——即双方相互交换看法与价值观等信息，并一起努力寻找双方都可接受的解决方案——通常要比单方独自的问题解决更有效。如果双方都能心平气和地坐下来详谈，就能找到一种搜索模型，该模型将代表各自利益真正的融合。
如上所述，如果冲突一方不能确定另一方实施问题解决的诚意，就往往会采用隐蔽的行动来试探。然而，这并不是唯一可行的办法。冲突一方有时能采取主动，努力将另一方转向问题解决的方向。
冲突一方要想顺利完成后一项任务，关键是要公开表现出刚柔并济的姿态（Komorita & Esser， 1975；McGillicuddy et al.， 1984）。先前我们曾指出，刚柔并济的姿态有助于形成创造性的解决方案，而现在我们更认为，如果冲突一方明确地向另一方表露出这样一种姿态，就会促使另一方跟随冲突一方采用问题解决策略。