前面4章我们阐述了严重的争斗之术得以选择及冲突升级的过程和原因。我们还讨论了为何升级一旦发生就往往会持续下去。然而，不论使得冲突升级持续下去是何种机制，在某个时刻，升级的冲突总会结束。不幸的是，大多数美好的事物最终的确都将走向结束，但欣慰的是，大多数丑恶的事物也往往会走向结束。处于严重升级的冲突中的人彼此造成的伤害只有那么多，而持续的时间也只有那么长。本章的主题是要探讨冲突升级结束和去升级化启动的原因及过程。此外，经常会出现某种重要的转型，成为连接升级结束和针对冲突解决而发动的最早和解行动的桥梁。我们还将关注这种转型的本质。
为何冲突会停止升级
假设有两个孩子为谁应该先骑一辆闪亮的新自行车发生争吵。他们已经来来回回争论了好长时间，两人之间的冲突一直处于升级状态。最后，他们开始互相推推搡搡。然而，这一过程在某个时刻停了下来，为去升级化所替代，通常可能有以下5种原因：
第一， 一方成功地压倒了另一方，使得对方屈服。正如例子里一个孩子吵赢了并且骑走了自行车。我们还可以回想一下第6章提及的监狱大战的例子。毫无疑问，那名被打败的犯人对结果感到很不满意，但显然那两个打他的人却并不这样想。冲突之所以停止升级，是因为后者占据了上风[1]。
第二， 一方能占据单方面的优势。假设其中一个孩子（冲突一方）只不过爬上了自行车的座位，并骑着它直到日落时分，冲突就结束了。冲突停止了升级——并非是因为压倒了另一方，而是因为冲突一方已经占据了情境优势。
第三，双方都避免发生进一步冲突，离开了自行车，转而去干其他事情。
第四，有权力的第三方（或者更多其另一方）介入了该情境，并实施了解决方案。比如，其中一个孩子的母亲可能会扮演仲裁员，对此事进行裁决。
最后——我们还可以更加详尽地阐述这一选择——冲突双方停止争斗，商定一种解决方案，这可能会借助第三方作为调解者的力量[2]。因此，孩子们可能会就冲突问题展开讨论，并且同意轮流使用自行车，并通过抛硬币的方法来决定谁先骑。
僵局认知
谈判和调解通常源自对僵局的认知（perceived stalement），这种情形下，冲突一方（最好是双方）能认识到，自己在冲突中无法再以某种可以接受的代价或风险来取得进展——想进一步采取措施，通过升级冲突而获胜，是不可行的和/或不明智的[3]。如果冲突一方感知到，自己相对于另一方的优势正在逐步削弱，或者另一方的优势正在逐步增强，那么僵局感就会加重。
在认识到僵局的某个时刻，冲突一方通常不会进一步升级冲突，尽管其可能还不愿意采取行动，最终达成协议。这时冲突激化的程度可能已经到达了最大。对于冲突这艘动荡不安的方舟，僵局已是高水位标志。水位可能不会再升高，但也没有出现去升级化水位开始降低。
即使认识到僵局的存在，冲突一方仍有可能继续采用争斗之术，以图占据优势地位。至少在一段时间内，冲突一方的行为可能看上去并未发生变化，然而，冲突一方对冲突的展望可能会发生变化。虽然冲突一方可能还想“让对方吃点苦头”，但现在看来，这样做无法获得预期的结果，或者太过冒险。可能另一方会拒绝让步，可能冲突一方的资源正在枯竭，也可能冲突一方的代价或风险变得让人无法接受。无论何种原因，冲突一方都勉强接受了一个现实，即继续冲突所带来的伤害要大于解决冲突。出于这样的现实考虑，减弱或解决冲突的曙光开始出现，尤其在另一方也有同样认识的情况下。
冲突一方得出结论，自己身陷冲突僵局，其理由主要有4条，即争斗之术的失败、必需资源的枯竭、社会支持的丧失及无法接受的代价或风险。
过去使用的争斗之术虽然有些成效，现在却可能因为没有刺激作用而失败。也许冲突一方曾经过于频繁地使用辩论说服和威胁战术，过于坚持强硬立场；而另一方则发现这些行动不再令人信服或者值得注意。还有一种可能就是，正如两个曾经住在一起多年的人，双方都非常熟知对方的举动和姿势，以至于都不可能占据优势。一方所有的举动都会遭到对方精心准备、了然于胸的回击，攻防都显得游刃有余。
争斗之术所以达不到预期的目的，也与继续争斗必需资源的枯竭有关。这就像拳击手在多次被击打到绳子那头之后，变得伤痕累累且虚弱不堪一样，冲突升级中的一方或者双方只不过有心无力罢了。这既不是缺乏打败另一方的决心，也不是不明白应该采取什么行动。冲突一方最大的希望仍旧是将对方踢出局，并且在最后一分钟抓住胜利。然而，这却是不可能的了。口头和战术攻击曾经很有威力和效果，但现在对对手几乎没有什么影响。虽说这些武器还能再次用来做致命一击，但是到现在为止他们实在是筋疲力尽了。
在一方陷入冲突僵局时，有几种资源可能会枯竭。一种资源就如职业拳击手所拥有的能量——继续维持争斗所必需的身体上和精神上的活力会逐渐衰竭。在众多竞夺性的争斗中，另一重要的资源就是金钱——发动竞争而投入有形资产所需的持续财务能力。比如，在美元拍卖游戏中（参见第8章），当投标者没有更多的资金继续争斗之时，拍卖就结束了。当两名对手的供给线被切断，争斗必定会走向结束。最终，时间本身也往往是一种有限的资源，一旦耗尽就会迫使竞争对手进入僵局。
冲突一方因社会支持逐渐减少而被迫陷入僵局，这也可能与资源的枯竭有关。为了维持与他方的争斗，冲突方往往要依赖选民或赞助者的支持。劳资谈判之所以能在讨价还价过程中坚持下去，是因为谈判者仍能继续得到他们所代表的组织的支持——即使这种支持可能是被动的。革命者通常会依赖他们试图颠覆国家的外部盟友的支持——供给、招募、安全庇护以及其他类似事物。
盟友通常会超越争执双方，从更广泛的角度来考虑问题，这有时会使得他们向争论双方施压，要求双方结束冲突[4]。即使那些职业拳击手，也最好不要视为孤立的个体，而是经济和社会利益的代表。拳击手能否继续比赛通常不是他们个人就能决定的。因此，冲突的升级往往会止步于僵局，因为冲突一方不再能保证获得必需的群体成员或盟友的支持。
最后，存在一些重要的情形使得僵局明朗化，这是因为冲突一方得出结论，认为继续争斗将带来巨大的代价或风险，因而必须避免冲突进一步升级。可能组织内的成员会抱怨财富正在耗尽，或者抗议生命的逝去。还有可能发生的是，冲突涉及新问题和新人员，这会使与另一方的关系变得更复杂。如果冲突需要金钱支撑，而这些钱又是其他项目所急需的，机会成本也可能会成问题。或许可能会存有对未来灾难的恐惧感（Zartman， 2000）。当钟摆指向午夜之时，冲突一方可能会不自在地觉得自己正走向不归路——己方与另一方的关系将彻底破裂，第三方可能会利用己方的穷途末路，或者己方将遭到某些极具破坏力的武器的严重伤害或者打击。
承认僵局
冲突各方通常意识不到自己实际上已经身处僵局之中。结构变化可能如此巨大——他们对敌人的仇恨或者激进的意识形态可能如此强烈——以至于他们充满热情地继续着这场实际上必输无疑的战斗。或许他们在认识上越来越深地陷入冲突——太专注于细节而看不到未来更黯淡的结局，或者坚守自己的承诺以完成先前的声明，或者固执己见以证明先前的投入合理。
此种情形下，可能需要某种沉痛打击[5]让他们幡然醒悟——突出事件会彰显其争斗获胜的机会很渺茫，或者继续争斗需投入的巨大代价和风险——灾难或毁灭性的事件会激发当事人仔细地反思实际发生的一切。在国际关系中，沉痛打击可能包括敌人冲破关键防线、大批生命突然死亡或者权力和领导合法性的突然丧失（Druckman & Green， 1995；Mitchell， 2000）。
对僵局的认知还可能伴随群体或国内领导层的变动（Haass， 1990；Lieberfeld， 1999；Mitchell， 2000）。因此，政府的变化往往会导致领导层重新思考现有的冲突，并寻求和平解决方案。比如，戈尔巴乔夫（Gorbachev）担任苏联领导人之后，冷战的紧张状态就开始变得缓和。德·克拉克（De Klerk）成为南非总统之后，启动了各种具有广泛代表性的选举磋商。拉宾和巴拉克先后担任总理之后，以色列和巴勒斯坦都开始了艰苦的谈判。新领导人采纳新思维通常有几种原因。他们常常要比那些即将卸任的领导层更年轻，也更灵活；他们并对过去的决定没有承诺义务，因而能进行广泛的政策回顾；他们也通常会在任职初期，即上任后的“蜜月期”内为改变留有余地。
古巴导弹危机
1962年发生的古巴导弹危机，可以称为冷战中最为惊心动魄的一幕，该危机使双方都认识到陷入僵局。在危机发生前的数月，苏联已经开始将若干艘装有中程导弹和核弹头的船只运往古巴，该行动的意图清楚明确，即这些武器一旦部署好之后，将直接威胁美国东部的城市中心。清晰无误的苏联活动照片证据呈现给了美国总统约翰·肯尼迪，并引起了他的注意，危机由此开始。总统随即做出反应，威胁道，除非俄国人立即停止所有进一步的运输行动，并且销毁掉已经部署在古巴的武器和设施，否则将对所有苏联到古巴的船只实施海上封锁。苏联以沉默来应对这一威胁。这一幕成为两国历史上最具戏剧性的超级大国对立事件。
肯尼迪总统宣布，海上封锁将于10月24日（周三）付诸实施。美国派出巡洋舰和航空母舰进入到古巴海域。快到上午10点之时，发现了两艘苏联船，正朝着800公里外的检疫站行使。这两艘船，“加加林”和“科迈尔斯”号驶近边界附近，一艘苏联潜艇开到两艘船之间的位置。美国航空母舰“埃塞克斯”号接到命令，向潜水艇发出信号，示意其升至海面以上并说明自己的身份，如果对方拒绝将投放深水炸弹。
总统的兄弟罗伯特·肯尼迪在其感人的纪实书籍《十三天》（Thirteen Days）中，从自己的角度详细描述了整起事件（Kennedy， 1969：69-70）：
我认为这几分钟是总统最为关注的严重时刻。世界已处于大规模毁灭的边缘了吗？这是我们的过错吗？是错误吗？还有什么该做的事或者说不该做的事吗？他把一只手伸到脸上，蒙住了嘴。他松开了拳头又攥紧了拳头。他的脸好像拉长了，他的眼睛出现了痛苦的神情，几乎变成了灰色……我们已经到了必须做出最后决定的时刻了。
当天上午10:25，传来了消息，苏联船只出现故障搁浅在水中。总统立即下达命令，不得阻止或拦截任何苏联船舶，给这些船舶以回航的机会。罗伯特·肯尼迪做出了以下结论（Kennedy， 1969：72）：
于是我们又重新回到细节问题的讨论上来。会议以低沉的声调进行下去。每个人看上去都像是另外一个人了。世界好似一度停滞不动，而现在又开始转动起来。
1962年10月美国和苏联都有大量的机会和丰富的资源，在古巴海岸线之外的领域继续各种争斗。然而，双方都意识到，这样做的代价和风险太高，以至于不可能持续争斗。持续的危机给双方带来的代价都很高——无论在金钱、人力还是对解决其他紧迫问题的干扰都是如此。最为重要的是，核灾难很可能在所难免。结果导致了典型的僵持状态，双方都尽最大的勇气在冲突升级的道路上尽可能走得远些。在这场面对面的对抗之后，双方着手进行谈判，最后签署了这样一项协定，即美国承诺不入侵古巴，条件是苏联承诺撤销和销毁其在古巴所部属的导弹[6]。此外，这一事件对双方的震动是如此之大，以至于出现了一个“缓和”时期，期间双方通过谈判还达成了其他几项协定。
去升级化如何开始
迄今为止，我们已经描述了冲突一方认识到冲突僵局存在的原因——也就是说，为何冲突一方可能得出结论，认为冲突无法忍受，应该尽快结束。然而，一旦冲突一方感知到僵局，接下来又会发生什么？
首先，冲突可能不会有多大的好转。冲突一方心有不甘地认识到，自己无法在可接受的代价和风险之内战胜对方，然而又不愿意让步或退避，将胜利拱手让与对方。即便稍作让步，对于冲突一方的自尊都是一种打击，很有可能表示己方向另一方示弱。另一项选择退避无异于屈服，也难以接受。
现在只剩下问题解决方案了。问题在于如何开始实施这一方案。冲突一方不但进退两难，而且很可能会谴责另一方给自己带来了不幸。然而，冲突一方也开始意识到没有另一方的同意，己方也无法得偿所愿。很显然，冲突一方只有提出一项另一方觉得可以接受的方案，才能得到另一方的同意。
冲突僵局认知最重要的结果是，冲突一方被迫接受另一方为己方相互依赖的合作者，而不得不与之进行某些交换。对于冲突一方而言，另一方并非可以愉快合作的朋友，而是令人鄙视的敌人，自己与之合作是迫不得已。（当有人问温斯顿·丘吉尔，大英帝国为何决定与苏联结盟以打败纳粹德国时，丘吉尔这样回答道，“为了打败纳粹，我会与魔鬼结盟”。）冲突一方尝试走出僵局时，因为要解决冲突，往往将对方视为必须要与之打交道的恶棍，对方又是不得不迎合和依赖的敌人。这就为去升级化和谈判打开了大门。在此，谈判可以定义为“两方或多方之间的讨论，其目的显然是为了解决利益的分歧（Pruitt & Carnevale， 1993：2）”[7]。
谈判是一种温和的公开冲突，它的战略选择与其他冲突并无二致。谈判与其他冲突行为的差别是，谈判有可能解决甚至彻底根除冲突。
冒着过于简单化的风险，我们可以说，谈判往往会表现出两种极端形式：要么冲突各方剑拔弩张地对峙，使用言语的争斗之术力求获胜；要么肩并肩地站在一起，联合起来解决问题。谈判通常先表现为第一种形式，然后过渡到第二种形式，虽然并非总是这样；也就是说，谈判开始会表现为充满争议的利益交换，之后才会变为更具合作性的磋商。冲突各方试图走出僵局之时，他们首先会利用谈判来获取竞争优势，而如果对抗策略无法达成一致意见，他们会转而采用问题解决策略。
乐观主义精神
要想冲突一方参与谈判，不但要使其认识，双方要解决冲突僵局必须相互依赖，而且还要对成功抱有乐观主义（optimism）精神（Pruitt， 1997）[8]。首先，这种乐观主义精神可以基于工作信任（working trust）[9]，即相信另一方只要有机会，就会采取合理化行为。如果缺乏这种信任，冲突一方将继续争斗，而不会参加漫长而无果的谈判活动，因为参加谈判可能会被对方误解为示弱。工作信任可能源自这样一种感觉，即另一方认识到僵局的存在——另一方像冲突一方一样，认为获胜的希望渺茫，而且/或者忧虑冲突持续带来的代价和风险。工作信任还可能源自某种信念，即相信冲突一方以及/或者另一方的期望值已经下降到双方可接受的范围之内。（冲突僵局里期望值往往会因无法达到而下降）。工作信任是影响感知到的共同之处（PCG）的因素之一，这一概念曾在第3章中介绍过。
要想让冲突一方在谈判开始之后坚持下去，乐观主义精神最终必须建立在感知到的问题解决之道上，即相信冲突双方实际上正在达成一项双方都可接受的协定。换言之，隧道尽头是光明。这是影响PCG的另一个因素。
乐观主义精神还包含这样一种信念，即冲突一方相信自己正在和另一方的有效代表打交道——有效代表指那些在另一方政治光谱（political spectrum）中占据足够部分的人，如此谈判协定才能持续。没有有效的代表，任何谈判都毫无意义。
迄今为止，我们详尽地探讨了冲突一方，而极少提及另一方。然而，要真正启动谈判进程，冲突双方都必须做好放弃冲突升级的准备，并尝试不同的做法。此外，双方还必须保持一定的乐观态度。如果双方都能认识到，他们都陷在冲突僵局之中——即他们的获胜几率很小，并且/或者要获胜所承担的代价和风险过高——那是再好不过的。但实际上，只要有一方（我们称之为“冲突一方”）能这样看问题，并将自己的愿望降到某个点上，从而让另一方开始乐观地认为，能找到一种可接受的解决方案，那么就已足够。比如，南非白人政府与黑人之间的谈判之所以能进行，并最终导致南非建立了一个以黑人为主体的政府，就是因为当时的白人政府很悲观地认为，己方在与黑人的冲突中难以取胜（同时还受到外部世界反种族隔离政策压力的影响），于是降低了己方的期望值，从而让非洲国民大会（African National Congress，代表了大部分黑人）领导人开始乐观地认为，能通过谈判实现自己的目标。只有政府认识到冲突僵局的存在；同时，非洲国民大会（正确地）判断出它将取得胜利，才能真正走出冲突僵局。幸运的是，为了南非的和平，非洲国民大会的期望值完全限制在这一时刻，即他们的期望与政府部分一致[10]。
中东的僵局和谈判
僵局认知和乐观主义精神，对于启动并维持谈判至关重要，最好的证据莫过于1973年10月发生的中东战争（“十月战争”）的余波。战争始于埃及和叙利亚同时针对以色列发起突然袭击，突袭的结果令世界震惊，而当时以色列大部分人正在过犹太教最为神圣的节日——赎罪日。埃及和叙利亚军队长驱直入，进入自1967年“六日战争”以来一直隶属于以色列的占领区，即西奈半岛、约旦河西岸以及具有重要战略地位的戈兰高地，取得了令人瞩目的胜利。“十月战争”最终变得有利于以色列，但这一局面出现在战败给以色列带来严重的恐慌之后。
扎特曼（Zartman，1981）在分析这一时期的局势时指出，在战争结束之时，以色列、埃及和叙利亚已经在很多方面陷入了冲突僵局之中。一方面，他们已经对双方的军事力量对比有了真实的了解。以色列发现，自己有可能（至少暂时地）会被势均力敌的对手所打败，而埃及和叙利亚则发现，他们最终无法打败以色列。此外，以色列还发起反攻，将埃及军队团团包围。另一方面，以色列拥有西奈领土，但其合法性却没有得到阿拉伯邻居们的承认。从埃及和叙利亚的角度看来，他们虽然不拥有领土，但却拥有两大优势，一是自己这方的兵力日益增长，二是他们有能力拒绝承认以色列的合法主权国地位。
紧接着，美国国务卿基辛格介入这一紧急的国际局势，花了几个月的时间，来回穿梭于以色列和其对手之间，扮演着调停人的角色。他不断强调，双方正处在冲突僵局之中——任何一方都没有希望，能通过强制手段取得半点进展，而他们现有的这种力量均衡状态，却可能让双方做出妥协和让步。此外，在调停过程中，他从那些容易解决的问题入手，使双方谈判者觉得谈判将会成功。如此，基辛格维系着一种僵局感，并且带来了乐观主义元素——即让双方相信，只要他们跟着基辛格走，就会在部分原则上达成一项双方都能接受的协定。扎特曼这样描述基辛格这方面的技能：
甚至当基辛格营造双方的僵局认知时，他真实的战术技能也同时来自于这样一种能力，即让双方确信，妥协不单在理论上可能，而且无论如何，妥协都要优于可怕的单边行动或者不作为（Zartman， 1981：152）。
摆脱困境
我们在第6章和第8章花了很多篇幅讲述结构变化，这些变化发生在冲突升级的过程中，并使得升级得以持续。即使在冲突双方都认识到僵局的存在，并对冲突的发展持乐观态度，因而谈判的情境已经成熟的情况下，这些结构变化仍会阻碍冲突的去升级化和谈判进程（Coleman， 1997， 2000）。那么，如何逐渐消减这些结构变化，直到谈判得以进行呢？在各种文献中，学者们曾经讨论过三种方法：接触与沟通、高端目标的设定以及单方的调解举措。前两种方法可以由冲突一方或双方实施，也可以由欲伸出援手的第三方实施[11]。第三种方法则要求冲突单方面采取具有一定风险的行动。
接触与沟通
敌对双方的直接接触，以及伴随而生的沟通过程，具有很多益处。首先，接触与沟通使冲突一方有机会解释己方的行动和提议，否则会招致对方的防御反应或报复行动。第二，接触与沟通有助于冲突一方了解另一方的动机、耐性等特点；这不但能增加信任，而且能让冲突一方在行动时打扰另一方。第三，接触和沟通允许双方采用问题解决战略，因而实质问题和程序问题都能得到解决。如果缺乏这样的讨论，那么为了达成双方能共同接受的方案，冲突双方必须不断尝试，也会犯很多的错误，这就造成了诸多意想不到的困难。想要达成某种整合性的协定，最可靠的方式是讨论双方的需求和优先问题。第四，接触与沟通有助于揭除去人性化的面纱。冲突一方不再将另一方视为邪恶的敌人，热衷于给己方制造痛苦，而是视为和自己同样饱受冲突之苦的同类。这种“人性化”能培养对另一方的同情心，创造机会将另一方纳入己方的道德社区（moral community）。最后，接触和沟通有助于增长人际吸引力，有助于积极关系的发展。研究表明，接触与敌对相比，通常能促进吸引力（Drolet & Morris， 2000; Miller & Brewer， 1984; Zajonc， 1968）。
尽管接触和沟通具有这些潜在优势，却不应视为解决所有冲突升级的灵丹妙药。在激烈的冲突中，它们往往会变得毫无用处，甚至还会起到负面作用（Rubin， 1980）。如果冲突一方并不信任另一方，或者太过愤怒乃至对另一方可接受的所有解决方案都不予考虑，就不会善用可能的沟通渠道（Deutsch，1973）。这样，一方使用沟通渠道也往往是为了威胁或者欺骗另一方，而不是推动问题的解决（Worchel， 1979）。实际上，冲突严重升级时，群际接触会加强内群体的认同感，而对外群体成员会愈发担忧（Greenland & Brown， 2000；Pettigrew， 1998）。此类情境下，沟通可能会充满火药味，而双方的交流会充斥愤怒和侮辱。
本书第2章提及谢里夫的男生野营实验，我们观察到了这种效果（Sherif et al.， 1961；Sherif & Sherif， 1969）。在营地里，两群男孩分别住在不同的小木屋，并且鼓动他们相互挫败对方，因而引发了严重的敌意和争斗。此后，各屋男生的接触即便不具竞争性（比如在同一个食堂里吃饭），也会导致争吵和相互起外号，这些行为会激化矛盾。那些身陷痛苦的亲密关系中的情侣，也往往会表现出同样的效果（Gottman & Levenson， 1988；Noller & Fitzpatrick，1990）。
这些观点削弱了接触和沟通的价值，但并不是说这种冲突管理方法毫无效力。比如，有研究者建议，如果冲突一方对另一方感到非常恼怒，那么在沟通产生效力之前，需要一段冷静期。或者一定时间内，可能需要调解人穿梭于冲突各方之间，在直接接触发挥作用前，先改善双方形象，为达成协定打下基础。或者，在处理群际关系之时，可能有必要在正式谈判开始之前，冲突各方的温和派先进行广泛的非正式接触[12]。
在其他问题上的合作：高端目标
在实验了多种冲突解决方法（包括给双方提供接触和沟通的机会）均未获成功之后，谢里夫及其同事终于找到一种方法，能成功化解野营地两个小木屋男孩之间的敌意。这种方法就是，让孩子们进行合作，共同解决那些与双方冲突本身无关的问题。比如，辅导员老师故意让野营地的水供应系统出现故障。这些男孩们不得不在一起工作，拆开水塔，并将水塔搬到一辆卡车上，送到城里去修理。这些任务的完成逆转了先前的冲突升级，在两组之间建立了联系。
谢里夫称这种方法为高端目标（superortinate goals）的设立，因为该方法要提出一项冲突双方共同认可的目标，并且凭借任何一方一己之力都无法单独完成。最常见的高端目标是共同敌人的出现。正如普什图族[13]谚语所云：“我反对我的兄弟们；我的兄弟们和我反对我的表亲们；我的兄弟们、我的表亲们和我反对外人。”二战期间，我们能看到这种现象的发展。当美国和苏联面对纳粹德国这一共同敌人时，负面情感迅速转变为正面情感，而二战结束后，双方的情感迅速恶化，而近期美国认识到，双方都面临国际恐怖主义这一新的共同敌人，积极情感再次复活。
拥有高端目标，并且为高端目标努力，会加强冲突一方与另一方的联系（Johnson et al.， 1984）。这种现象发生的方式有几种。其一是遵循心理平衡原则——敌人的敌人即是朋友（Aronson & Cope， 1968）。其二是减少群体间差异的突出性；朝着共同目标努力的人容易产生共同的认同感。某种意义上，他们是同一群体的成员，因而不太可能相互敌对（Bettencourt et al.， 1992；Gaertner & Dovidio， 2000；Turner， 1981）。其三是随着冲突一方对另一方日益了解，减少了对外群体成员的担忧（Islam & Hewstone，1993）。其四是一种强化机制；当我们一起工作时，每个人都会回报另一方，由此会使另一方产生亲切和感激之情。追求高端目标也意味着，冲突一方将自己视为代替另一方工作的代表，这种观点，不但可能会培育出对另一方的积极情感，而且会克服对形象损失的担心，而对形象的担心往往是冲突僵局的特征。
大部分情况下，高端目标对稳定非常有利，但也有例外。如果为实现目标而形成的合作未果（比如共同的敌人获胜），那么这种联合就可能会分崩离析，而接下来会发生争吵，责备哪一方该为失败负责。如果双方关系本来就很紧张，那么这种争论尤其可能发生，因为先前树立的形象往往会留下阴影（Worchel et al.， 1977；Worchel & Norvell， 1980）。
冲突情境下，如何建立高端目标？有时高端目标的确立乃是迫于形势，比如，两个国家同时遭到第三方袭击。有时冲突双方可能会设定此类目标，以便努力化解冲突。比如，一对已婚夫妇决定生养孩子来挽救他们的婚姻[14]。高端目标的设定也有可能源自第三方，比如，一名老板可能会安排两名争吵的员工在圣诞晚会上一起工作。
在冲突升级中，冲突双方彼此非常敌对，通常难以达成共同的目标，或者劝说他们合作。争斗之人很难在任何事情上达成一致意见，即使是那些为抑制争斗而设定的高端目标。因此，就像接触和沟通一样，也不能把高端目标视为解决所有冲突升级的灵丹妙药。然而，在从僵局到去升级化，进而问题得到解决这一痛苦过程中，高端目标还是有一定的作用。
单方的调解举措
上述两种方法都有其价值，但都需要另一方的顺从或者协作。接触和沟通要求另一方乐意与冲突一方打交道或者对话。冲突一方要想和另一方一起为某个高端目标努力，那么也必须以另一方愿意与己方一起工作为前提。这里的难点在于，有时候双方的关系太过紧张，乃至另一方不愿意和冲突一方发生任何联系。
这种情况下，冲突一方只能主动出击，自身做出合作姿态，并不强求另一方默许。冲突一方采取此种单方的调解举措，就是为了加强另一方对己方的信任感，从而开启富有成效的沟通和合作。
单方的调解举措可以只在小范围内发生，旨在测试另一方的心理状态，而这种测试既安全又不易觉察。如果另一方也认识到冲突僵局的存在，且做好了解决问题的准备，就可能会注意到这些举措，并作出回应。然而，实际上，那些最能引起对方兴趣的举措，却往往规模庞大而且引人注目，旨在打破自身在另一方心目中的敌对形象，扭转其他深度的结构变化。
奥斯古德（Osgood， 1962， 1966）将那些引人注目的调解举措概述为一种策略，称为“缓解紧张局势过程中渐变且要求交互的举措（GRIT）”，要求冲突一方采取一系列吸引眼球的行动，旨在逐步消除对方的不信任感和其他结构变化，开启积极性行动和反应的去升级化螺旋。
下面是一套有关这些举措的有用指南（Aggestam & Jonsson， 1997；Hopmann， 1996；Lindskold， 1978；Mitchell， 1999， 2000；Stein， 1996）。
● 举措应该既清楚明白又出乎意料，以引起对方的注意，挑战其先入之见，因而促使对方重新思考冲突局势。
● 举措应该是自愿采取的，而且是不可逆转的，为了避免对方将这些举措诠释为一种廉价的把戏，冲突一方应该付出某种代价或者承担某种风险。
● 举措实施之前，应该公开宣告，以表示己方正在努力缓解紧张局势，而且应该鼓励另一方回应。
● 即使另一方并未对系列举措做出回应，冲突一方也应该继续实施这些举措，以便让这些努力看上去更像是一种政策变化，给另一方充足的时间重新思考其策略。
● 应该奖励另一方的合作行为，奖励大小应与其合作的程度挂钩。
● 如果另一方误解这些措施，或者企图得寸进尺，继续升级冲突，那么冲突一方应该准备予以反击。
举一个例子说明单方的调解举措。1977年埃及总统安瓦尔·萨达特（Anwar Sadat）飞往耶路撒冷。萨达特说，这次行程是为了缓解紧张局势（也就是说，是为了增进以色列对埃及的信任），为双方谈判铺平道路。显然，他认为先前两国之间的冲突升级和战争主要源自冲突螺旋，在这一螺旋中，双方相继将对方视作仇敌。萨达特总统的举措与上述指南中的前三条相符，既出乎意料又不可逆转，而且提前宣之于众，表现出解决冲突的诚意。很显然，萨达特为这次行程付出了昂贵的代价，他疏远了其他阿拉伯世界国家和自己国家的部分民众（Stain， 1996）[15]。因此，我们很难怀疑他关注和平的诚意。实际上，耶路撒冷之行似乎已经赢得了以色列人相当的信任（Kelman， 1985；Mitchell， 2000）。虽然这种信任感并不能保证解决所有的问题，但却有助于重启谈判，并获得成功。
还有一点很重要，萨达特是在1973年中东战争发生之后去耶路撒冷的。如果这次行程发生在战争之前，那么以色列未必会将之视为调解举措来进行回应。在开战前，埃及的军事力量看上去并不强大，因而以色列并不认为自己处在冲突僵局之中。作为中东的“支配力量”，以色列几乎找不到任何理由，来寻求一种双方均可接受的方案来解决埃及问题。此外，萨达特的举措很可能被以色列诠释为一种软弱的标志，而非改变心意的证据。然而，在遭到埃及袭击之后，以色列准备重新审定其策略，而几乎不再会将萨达特的行为误会为示弱。
问题的关键在于，萨达特的调解举措成为“强硬却具有和解性”的更大战略的一部分（第10章详述）。与以色列开战，萨达特首先发出了这样一条强硬信息，即坚决维护埃及的根本利益。以这样一条信息为背景，萨达特后来的耶路撒冷之行所体现的和解信息，才会比单独发送和解信息更可能奏效。
当然，在这样一种冲突高度升级的关系中，和解信息往往难以传递给对方，因为升级本身已经给对方带来了重重疑虑。因此，通常很有必要采用一项引人注目且事先协商好的减压方案，包括吸引眼球的单边行动，比如萨达特的耶路撒冷之行。
单方的调解举措还有一种特殊形式是道歉，冲突一方就己方先前已经采取的行为向另一方表示歉意。冲突一方一声真诚地说声“对不起”，往往会消除另一方的复仇愿望（Kim & Smith， 1993），因而能加强另一方对己方的共情（McCullough et al.， 1997），打开宽恕及和解的大门（Fisher， 2001）。最为重要的是，道歉具有分水岭的作用，将过去发生的种种不悦事件与未来事件暂时分离开来。所谓“度尽劫波兄弟在，相逢一笑泯恩仇”——道歉能终结严重的冲突升级时期，开启全新、宽松的问题解决时代。
可以肯定的是，道歉亦非解决冲突升级的灵丹妙药。如果道歉的时机不当，或者不够真诚，那么道歉很可能就会引起对方的猜忌。而且，如果曾经给对方造成的伤害较为严重，那么即便冲突一方的道歉既适合时宜又足够真诚，只有道歉也可能不足以创造出问题解决的氛围（Yamamoto， 1999）。此外，道歉意味着对外公开承认，己方要承担伤害另一方的责任（Ohbuchi et al.， 1989；Tavuchis， 1991）。对于冲突一方而言，忍受这种公开的耻辱，以及承担随之发生的金钱或法律责任，可能会比持续冲突遭受的伤害更大。然而，我们不但能使用这一简单而有力的工具，而且应该更为经常性地使用，以改善冲突关系的氛围。
去升级化螺旋：越陷越深过程的建设性使用
如果单方的举措形成了去升级化的螺旋，那么这些举措就是成功的。这种情况下，双方交替进行的一系列调解行动，会让双方互相建立起足够的信任感，进而使得谈判看上去切实可行。在这样一种去升级化螺旋中，每一行为都是为建立信心而做的，鼓励对方做出回应行为。去升级化螺旋是冲突螺旋的反面，后者在升级的发展过程具有重要作用（参见第5章）。
本书的作者普鲁特（Pruitt， 2000b）将去升级化螺旋描述为一种“求偶之舞（courtship dance）”。他举了个例子对此加以说明，这一例子似乎发生在1998年北爱尔兰和平协定谈判之前的数年。冲突一方是爱尔兰共和军及其党羽新芬党（Sinn Fein），二者都是主体为天主教的组织，而另一方是英国政府。新芬党当时的领袖是杰瑞·亚当斯（Gerry Adams）。显然，舞蹈的引领者是第三方，即温和的社会民主和劳工党（天主教占主体）领袖约翰·休谟（John Hume）。令人惊讶的是，当军事行为仍在继续之时，这一去升级化螺旋的确发生了。该螺旋的发展过程如下：
● 1988年，新芬党发出了该党正在重新审视其政策的种种信号，这些信号中最显著的就是休谟和亚当斯对话（亚当斯和休谟就如何解决冲突问题展开了一系列备受关注的讨论）。
● 1989和1990两年间，英国负责北爱尔兰事务的国务卿彼得·布鲁克（Peter Brooke）举办了和解会谈，他指出英国在北爱尔兰问题上并未有包藏私心的经济或战略利益，而且如果爱尔兰共和军放弃武力行动的话，英国将回报以“富有想象力的步骤”。在休谟的推动下，布鲁克发表的这些言论，挑战了新芬党对英国的部分刻板印象。虽然武力行动仍旧在继续，但是爱尔兰共和军的确宣布，在1990年圣诞节停战三天。
● 1992年，新芬党发布了一份题为“为了爱尔兰的长期和平”的和解声明，接着在9月休谟劝说亚当斯发表声明，宣布新芬党“将比从前更愿意为问题的解决开辟新的道路”。
● 1993年10月，英国与爱尔兰联合发表《唐宁街宣言》。英国宣布，如果爱尔兰共和军停止武力行径，那么就会“开启新的大门”。该宣言发布之后不久，英国首相梅杰指出，如果爱尔兰共和军停止武力，他将愿意和新芬党进行对话。
● 最后，1994年8月，爱尔兰共和军宣布停火，并呼吁进行谈判。
虽然双方花费了数年时间才开始最后的谈判，但在这些年中，这一去升级化螺旋（伴随着那些秘密的幕后谈话）却一直引领着双方走向谈判桌。由于诸多敌对事件的存在，而且这些敌对性事件性质又如此严重，因此这一螺旋花费了很长的时间才得以完成。这一螺旋之所以获得成功，是因为双方都认识到僵局的存在，都愿意接受谈判，这推动了双方积极回应彼此的调解举措（Pruitt，2000b）。
去升级化螺旋有时会包含积极的越陷越深过程，这与第8章结束时提及的那种病态的越陷越深现象刚好相反。当冲突各方都致力于某种无法逃避的去升级化模式时，就会发生积极的越陷越深现象。在先前的阶段中，和解的势头已然建立起来，当事人各方也已开始感觉到，他们在去升级化系列中投入太多，以至于无法放弃。
总结和结论
所有的冲突升级最终都将结束，冲突一方可能取得了胜利，或者双方共同撤出冲突，或者通过仲裁解决争端，或者通过谈判达成一致。本章的重点是，到底在何种条件下，以及通过何种过程，能产生最后那种结果——去升级化和谈判解决。
我们展示出这样一个成熟的理论，即去升级化和谈判的开启可以追溯到僵局认知和乐观主义精神的结合，认为最少能达成一种可接受的解决方案。认知到僵局的存在意味着，冲突一方认为己方依赖于另一方，且不能强制另一方予以合作。僵局认知可能源自以下任何一种或所有的条件：争斗之术的失败，使用这些战术所必需的资源的枯竭，失去同盟的支持，以及代价或风险变得难法接受。乐观主义精神可能源自工作信任——冲突一方感到另一方不但和自己同在一条船上，而且也准备解决问题。然而，谈判要持续下去，冲突一方必须最终能看到黎明的曙光——即一种既能接受也能实现的选择。在群际冲突中，乐观主义精神也要求冲突一方相信，自己正在与一名说了算的代言人谈话——这名谈判对手应能作为另一方的委托人，签署富有约束力的协定。
引起僵局认知和乐观主义精神的条件并非总能奏效。这里存在两种情况：一是冲突一方可能非常短视，并且在争斗之中越陷越深，以至于无法清晰地看清事情。要想使该方清醒过来，唯一的办法恐怕是发生令人震惊的事件，或该群体换了领导。另一种是结构变化可能已经使得冲突一方形成了太多针对另一方的负面观点，以至于不愿意和另一方进行有意义的接触，并且完全缺乏信任感。我们可以通过三种方式来克服这些负面的观点：接触和沟通（这主要是用于处理中等程度的冲突）、形成高端目标以及单方的调解举措（包括道歉）。
如果双边都能认识到僵局的存在，单方的调解举措往往会导致一种去升级化螺旋——双方表现出一系列逐步加强的保证行动。去升级化螺旋可以为谈判开启建立起足够的信任感。
谈判要奏效，几乎总是需要问题解决。这是第10章的主要关注点，该章还要讨论和解与持续协定的其他内容。